Año nuevo, objetivos nuevos

Termina el año y todo el mundo hace sus propósitos para el nuevo año: hacer más deporte, leer más, aprender inglés y un largo etcétera, pero muchas veces esos propósitos ya han muerto antes de final de enero.
¿Por qué nos pasa eso?
Normalmente pasa, porque son propósitos a los que no hemos puesto ni pies ni cabeza... son propósitos del estilo "quiero ser mejor persona", "quiero adelgazar"... y listo. Más que propósitos son buenas intenciones.
Pues esto mismo nos pasa muchas veces en las empresas: objetivo 2017 crecer un 5% de ventas. Y ya... no decimos nada más, no hay plan, no hay hitos de revisión, no hay responsables, no hay acciones y medios para conseguirlo...

En el post de hoy quería hablar de la estrategia empresarial. ¿Habéis estado en alguna empresa en la que los objetivos de distintos departamentos choquen entre sí? Es muy llamativo ver como pasa que para que Comercial consiga sus objetivos de tiempo de servicio, Supply Chain no pueda conseguir sus objetivos de niveles de stock.

La realización del despliegue estratégico es clave para que esto no ocurra.

¿Y  hemos de hacer ese despliegue para que tenga éxito? Pues igual que hacemos con el resto de la metodología: contando con la gente.

Una vez que la dirección tiene claro cuál es la estrategia, hemos de ir descendiendo escalón a escalón para ir desgranando y especificando esa estrategia en lo que aplica a cada uno.

En ese despliegue el nivel jerárquico superior se reúne con su equipo y expone los objetivos que han de conseguir. Aquí llega ahora lo más importante, los miembros del equipo han de ver cómo podrían conseguir alcanzar esos nuevos objetivos y proponer acciones para alcanzarlos.

Estas acciones pueden ser desde modificaciones en máquinas, hasta formaciones o talleres de mejora (5s, SMED, TPM, etc...).

Una vez que el equipo tiene claro lo que quiere hacer se vuelven a reunir y le pide los recursos al mando jerárquico... De este modo esos objetivos están pactados y no impuestos y los mandos jerárquicos se comprometen a llevar a cabo las acciones acordadas.

De esta manera se consigue que esos objetivos se vean por el equipo como algo propio, no algo impuesto e inalcanzable porque ni se les ha preguntado ni se les ha dado medios para alcanzarlos.

Por último, está el seguimiento de ese despliegue... Mensualmente hemos de ver cómo van los indicadores y las acciones acordadas, de este modo podremos actuar si vamos con rapidez si detectamos retrasos.

Una adicción llamada Lean

Hace poco retomé mi lectura del libro Organízate con eficacia [Getting Thinks Done] y me sorprendió leer que para David Allen la clave de la organización personal es la revisión semanal. Y en esa revisión semanal ver cómo van los proyectos personales-profesionales que tengo entre manos, organizar mis próximas semanas, etc...

¿Os suena?

En este camino nuestro hacia la excelencia empresarial ya hemos comentado lo importante de ese pararnos para ver cómo vamos. Y como no puede ser de otra manera ese intento de camino hacia la excelencia empresarial, nos lleva a un camino hacia la excelencia personal.

En Linkedin aflora continuamente la imagen contrapuesta entre Jefe y Lider, del mismo modo podemos definir el tipo de persona que ha de liderar el camino a la excelencia. Y lógicamente ese líder ha de estar en el camino de la excelencia humana y profesional.

Pensad también que esa revisión semanal propia nos ayudará a centrarnos en lo importante, a conseguir que esos temas espinosos no se queden encallados.

En mi trabajo como experto Lean es importante ese paro personal para poder analizar los distintos problemas de los proyectos, ya sea de necesidades de nuevos talleres, problemas organizativos del cliente, etc...

Pero ese parón personal, no sólo hemos de hacerlo para el trabajo. El libro habla de organizar toda tu vida con eficacia. Y el resumen simplificado es que hemos de tener claro qué hemos de hacer ya o planificar, qué hemos de delegar, y qué cosas son "para cuando tenga tiempo". Básicamente es un "simplifica tu cabeza". ¿Os ha pasado alguna vez a nivel personal que tenéis la cabeza en otro lado? Pues lo mismo nos pasa en esa reunión mensual, que nos sirve para centrar la cabeza y despejar asuntos menos importantes.

A todo esto, ¿por qué el título del post? Muy sencillo, al aplicar Lean en el trabajo y buscar eliminar los desperdicios es intuitivo que queramos trasladar esa comodidad de hacer las cosas mejor, más rápido y sólo si son necesarias a nuestra vida personal.

A modo de ejemplo os pongo unas situaciones reales que algunas son personales y otras de conocidos:
- Lista de la compra ordenada por los pasillos del supermercado habitual. (así se reduce el tiempo de hacer la compra, no nos olvidamos nada y reducimos también los paseos buscando las cosas)
- Crear un método para cambiar el pañal en menos tiempo a nuestro bebe.
- Colocar los platos, vasos, etc... en el lavavajillas buscando optimizar para que quepa lo máximo posible.

¿Qué taller necesito? (I)

Veíamos en el último post cómo lanzar un taller, pero nos queda la duda de ¿cuál es el taller que hemos de lanzar?

 

 

 

No voy a repetirme en lo que tenemos que considerar para lanzar un taller, pero si que quiero incidir en que el responsable de fabricación ha de tomar la decisión de lanzar uno u otro teniendo en cuenta el potencial de mejora, los recursos que se van a necesitar y la importancia del problema a nivel global, no a nivel local ya que para cada sección su problema es lo más importante. ..

Dicho esto podemos enumerarlos distintos tipos de talleres o por otro lado, tratar de explicar con ejemplos los talleres que nos resuelven problemas.  Como me gusta hacer a mi,  lo haremos de esta segunda manera, con ejemplos...

1) "Este puesto de trabajo es un absoluto caos"

Situación: una máquina en la que trabajan distintas personas y que uno de los operarios se queja de que es imposible encontrar las cosas, y hay muchas cosas por el medio.

Taller a aplicar: 5S

Explicación: es el taller básico sobre el que se fundamenta todos los demás talleres. Se basa en cinco palabras japonesas que son las partes de este taller. Traducidas podríamos decir que son:

     - Organizar: eliminar aquello que no es necesario para mi trabajo en mi puesto.

     - Orden: ordenar todo lo necesario en función de su frecuencia de uso.

     - Limpieza: no es sólo barrer, etc.. esta "S" consiste en buscar los puntos de suciedad y difícil limpieza y eliminarlos. Después crearemos un estándar de limpieza para detectar con premura problemas de fugas, niveles de aceite, presión...

     - Estandarizar: esta "S" se hace en paralelo a la 2ª y la 3ª. Para poder mantener el orden y la limpieza hemos de tener claro cuál es ese orden y cómo hacer esa limpieza. Esto lo haremos mediante estándares.

     - Respetar: mediante una auditoría periódica revisaremos que los operarios respetan lo fijado y cada vez nos acercamos al "puesto perfecto".

Resultado:

     a) Reducir desperdicios de tiempo buscando herramientas, utillajes.

     b) Reducción de situaciones de accidente, al no tener objetos fuera de sitio.

¿opinas que este cajón está como propugnan las 5S?

2) Ante una misma operación manual, tiempos de fabricación muy diferentes...

Situación: una empresa en la que trabaje se dio el caso que ante la misma operación manual que históricamente se pensaba que se tardaba 90 segundos habia un trabajador que tardaba algo menos de 60 segundos, mientras el resto de compañeros tardaba en torno al tiempo preestablecido.

Taller a aplicar: Hoshin

Explicación: es un taller en el que se analiza el método de trabajo de los implicados. Se elimina el desperdicio y se hace el método que reúne las mejores prácticas de cada uno.

Resultado:

     a) Mejora de los tiempos de ciclo manual.

     b) Reducción de la diferencia de tiempos entre los distintos empleados, homogeneizando las producciones.

3) Tenemos tiempos de cambio de serie de fabricación muy altos.

Situación: mi empresa bace series muy largas porque nos lleva casi un turno de trabajao cambiar la máquina.

Taller a aplicar: SMED

Explicación: es un taller en el que de analizan las tareas que se realizan en un cambio y tratamos de reducir el tiempo del cambio. Primero eliminando tareas innecesarias, después tratando de sacar fuera del cambio tareas que se puedan hacer con máquina parada. Con las tareas restantes haremos varias cosas: tratar de reducir su tiempo mediante modificaciones en las piezas y ver si se pueden realizar entre varios.

Resultado:

     a) Reducción de los tiempos de cambio, lo que posibilita hacer más cambios en el mismo tiempo y por ello reducir los lotes.

     b) En el caso de varios operarios se equilibrará la carga de trabajo dentro del cambio.

 

En un próximo post hablaremos de más talleres de mejora y poco a poco llegaremos a explicar en profundizar cada taller.

¿Cómo lanzamos un taller Kaizen?

Tenemos ya desarrollado nuestro sistema de comunicación con las reuniones diarias a pie de máquina y las reuniones semanales de análisis y gestión. Una vez en esta fase de nuestro camino de la excelencia, llega el momento de lanzarnos a los talleres Kaizen que nos darán un gran impulso.

La descripción de los talleres la haremos más adelante. Ahora vamos a incidir en cómo hemos de desarrollar un taller, sus actores, la preparación, la metodología y lo más importante, su cierre.

Empecemos por el principio,
¿Quién, dónde y por qué se lanza un taller?
La persona que lanza los talleres es el Responsable de la UAP Unidad Autónoma de Producción, o lo que es lo mismo, el dueño de la reunión semanal. Se lanza en esta reunión semanal y el motivo por el que se lanza es porque a raíz del análisis de los indicadores o de las denuncias del GAP o sus ideas de mejora, se ve que hay un potencial de mejora claro. Esta mejora puede ser por eliminar un problema actual o porque se mejorará el proceso.