Hoshin (2): un ejemplo práctico

En este post, continuando con el anterior, expondré un ejemplo real en el que se hizo un hoshin.

En el post anterior os pedía que pensárais en un proceso o puesto de trabajo e hicierais vuestro propio Hoshin en el papel.

Ahora quiero exponeros un caso real, pero primero recuerdo los pasos para la realización del taller:

Observar - Medir - Cuestionarnos todo - Proponer cambios - Probar - Validar cambio - Medir

SITUACIÓN INICIAL: Un proceso de fabricación que se realiza en 2 puestos distintos y entre ambos el material (es voluminoso y pesado) se tiene que trasladar a una zona de almacenamiento intermedio.

Empecemos el análisis:
1. Observar
¿Tiene potencial de mejora? Sí
¿Es repetitivo? Mucho

2. Medir
¿Qué desperdicios se observan?
     - Operario 1: tiene que dejar las piezas semielaboradas en un contenedor e identificar el mismo.
                          cada cierto tiempo se queda parado esperando a que le cambien el contenedor de salida.
     - Operario 2: tiene que coger las piezas semileaboradas del contenedor, quitar la identificación y ponerla en el contenedor final.
                          Cada cierto tiempo se queda parado esperando a que le cambien el contenedor de entrada.
     - Carretillero: tiene que coger el contenedor del operario 1 y llevarlo a una zona intermedia.
                           tiene que coger el contenedor de la zona intermedia y llevarlo al operario 2.

3. Cuestionarnos todo
¿Por qué hay que tener los puestos separados? ¿Podrían trabajar en línea? En este punto los jefes de turno dijeron que no se podía ya que el operario 1 tardaba muchísimo menos que el operario 2. Ante esto le preguntamos, ¿por qué tienen que hacer lo mismo cada uno? ¿podemos cambiar las tareas que realizan cada uno? Ante esto, me miraron con cara no muy convencida, pero ya habíamos conseguido que les entrase el gusanillo del cambio, de probarlo...

4. Proponer cambios
Para la referencia con la que íbamos a hacer la prueba se analizaron las operaciones a realizar y preparamos un método de trabajo en el que cada operario tenía claras sus funciones.

Se explicó a los operarios que iban a trabajar en el ensayo y ...

5. Probar
...se les dejó trabajar.

¿Qué creéis que pasó? ¿Funcionó a la primera? La respuesta es casi siempre la misma, no funcionó a la primera.

Después de dejarles un rato trabajando vimos varias desviaciones que no teníamos contempladas. Tuvimos que cambiar el método de trabajo para adecuarlo a la realidad (el papel lo soporta todo). Una vez cambiado el método volvimos a probarlo y a explicar mejor cómo queríamos que se trabajase con este nuevo método. Hasta que finalmente conseguimos dar con el método más equilibrado.

6. Validar
Una vez que dimos con el método, se creó un estándar de trabajo y se explicó al resto del personal.

7. Medir
Pasadas unas semanas se analizó los tiempos de producción necesarios para las referencias que se hacían en la línea y se compararon con el anterior método, el resultado fue el siguiente:
     - Mejora de productividad: casi el 20%
     - Liberación de carretillero: 44% menos de tiempo para atender esos puestos.
     - Reducción del Lead Time: se redujo el tiempo desde el inicio de la orden hasta el final de la orden en más del 30%.

Una vez comprobada la eficiencia del cambio, los trabajadores se quedaron convencidos, pero... ¿ha terminado aquí esta mejora? NO, ahora los propios trabajadores van haciendo sugerencias para mejorar esa línea y seguimos dando pasos.

Por último, se han ido añadiendo nuevas referencias a la línea, definiendo un método en que los dos puestos estén equilibrados y luego validándolo por los jefes de turno.

Con el Taller hemos dado un salto y ahora con el día a día y la implicación de los trabajadores iremos dando pasitos como se ilustra en la imagen.

Taller Hoshin, o cómo mejorar trabajos manuales

En este post me gustaría hablar de uno de los talleres Lean que da más con menos: el taller Hoshin.

Este taller, como todos en el Lean, tiene como objetivo primordial eliminar el desperdicio. En este caso nos centramos en un trabajo manual o semimanual.

Como en tantas ocasiones lo primero que nos hemos de plantear es: ¿este trabajo está optimizado?¿tiene potencial de mejora?¿es muy habitual y repetitivo?

¿Cómo puedo ver si ese proceso tiene potencial de mejora? Observándolo.
Como ya hablamos al comienzo de este blog en el post Cazadores de desperdicio, hemos de ir a observar ese proceso buscando los 7 desperdicios: sobreproducción, esperas, retrabajos, movimientos, transporte, inventarios, sobreprocesos.

A continuación tenemos un video en el que os pediría que sólo veáis hasta el segundo 55 y lo paréis.

https://youtu.be/QA1ddcXfqM0

¿Podrías ver qué desperdicios tenemos? 

Una vez que detectamos que ese trabajo es repetitivo y le vemos potencial de mejora hemos de planificar el taller Hoshin.

Así como otros talleres se realizan parte en sala y parte sobre el terreno, el taller Hoshin se puede realizar directamente sobre el terreno. En este taller haremos uso continuamente del punto 9 del espíritu Kaizen: Probar y validar.

Lo primero que tenemos que tener claro es ¡el equipo! Como hemos hablado en muchas ocasiones, la clave de la mejora son las personas y por esto hemos de definir bien quién interviene en el taller. El principal participant e ha de ser el operario u operarios que realizan la operación. Además, deberemos de valorar si es conveniente que gente de mantenimiento, calidad o ingenieria estén presentes. Posiblemente todos los mencionados acaben estando presentes, ya que mantenimiento igual tiene que hacer alguna modificación en la máquina, la mesa de trabajo, etc... Calidad debera velar por que el nivel de calidad no cambie y deberá modificar las pautas de control si fuera necesario e ingenieria deberá validar el nuevo proceso y actualizar las documentaciones pertinentes.

Ya tenemos el equipo , ahora debemos hacer ver a todos cuál es el objetivo...  

Hacer el trabajo más cómodo al trabajador 

eliminando los desperdicios. 

Y la consecuencia de obtener el objetivo es una mejora de la productividad. Es muy importante tener en cuenta que no buscamos la mejora de productividad "corriendo" más, sino eliminando desperdicios.

Y ahora llega el momento de lanzarnos al taller. El desarrollo del taller dependerá mucho de cada caso, pero lo que siempre he seguido en mi experiencia es: 1 observar - 2 medir - 3 cuestionar todo - 4 proponer cambios - 5 probar - 6 validar cambio - 7 medir y repetir del 4 al 7.

Volvamos a ver ahora el video, en este caso completo:

https://youtu.be/QA1ddcXfqM0

¿Qué os parece? de 46 segundos a 12 segundos.

Una vez visto el final parece sencillo y seguro que muchos pensaréis: "mi proceso es mucho más complicado". Ante esta afirmación yo sólo tengo una pregunta que hacer ¿Y qué dificultad tiene eso? Recueda lo que hemos dicho antes:

Observar - Medir - Cuestionarnos todo - Proponer cambios - Probar - Validar cambio - Medir

En el próximo post os pondré un caso real que he vivido en estos últimos años, pero antes de eso sería interesante que cada uno intente pensar en un proceso o un puesto de trabajo y trate de hacer un hoshin, aunque sólo sea mental. Así podréis comprobar que incluso los procesos complicados son susceptibles de ser mejorados. ¿Te atreves?

WIP un cancer generador de desperdicios

En este post quiero ahondar un poco en algo que salió en un post anterior... las órdenes de fabricación. Pero lo primero es definir que es WIP:
Work In Progress (WIP) es todas las piezas que tenemos en el proceso productivo.
Durante mis años profesionales me he encontrado gente que miraba no tener muchos pedidos en la fábrica, pero si el pedido era de un millón de piezas no pasaba nada, esa persona miraba los pedidos...

¿Es correcto ese objetivo? ¿Qué consideráis más importante: el número de pedidos o las unidades en fabricación?

Cuando en el Lean se habla de buscar un flujo tenso es por varios motivos:
1. Incremento del % de Valor Añadido.
2. Reducción del periodo de fabricación. (Lead - Time)
3. Sacar a la luz los disfuncionamientos que provocan errores y retrasos.

En muchas formaciones, sobre todo de 5S, les pongo un ejemplo de un bar: cuando vamos a tomar el almuerzo puede ocurrir que esté el suelo sucio o que lo acaben de limpiar. ¿Nuestra reacción con la servilleta o el palillo es la misma? Habrá algunos que digan que sí, que nunca tiran nada al suelo, pero otros muchos al verlo limpio les impone el tirar las cosas al suelo.

Esto mismo sucede cuando tenemos el KPI de WIP por las nubes, que "como ya está sucio, una servilleta más no se nota".

Analicemos ahora los puntos anteriores:

1. Incremento del % de Valor Añadido.
Lo primero definimos % de Valor Añadido: Tiempo en el que transformo el producto / Tiempo desde el lanzamiento a fábrica del pedido hasta su finalización.
Pensemos por un momento que tuviéramos sólo un pedido para realizar en toda la fábrica. ¿Cuánto tardamos en tenerlo a disposición del cliente? y en la vida real, ¿cuánto tardamos en servir ese mismo pedido?
En más de una ocasión, en distintas empresas les he preguntado por qué si somos capaces de hacer un pedido en 3 días, de normal necesitamos 12...
Además, tener un pedido mucho tiempo por la fábrica molesta, porque ocupa sitio, con lo que tenemos que ir moviéndolo de un sitio para otro.

2. Reducir periodos de fabricación (Lead - Time)
Es muy habitual que cuando tenemos muchos pedidos los operarios vayan eligiendo el pedido que mejor les viene, porque es similar al que tienen actualmente, porque es un pedido sencillo y ya hará otro el difícil, etc... Con lo que hay pedidos que jamás se terminan a tiempo.
Para evitar esto en una fábrica empezamos a seguir el indicador de Lead Time global. Después de analizar el histórico, hicimos la prueba de desde planificación empezar a sacar los pedidos imprescindibles. Al principio los jefes de sección se pusieron nerviosos porque verían que no tenían apenas pedidos, pero pasaron unas semanas y se empezó a notar que los pedidos se tardaban menos en fabricar. Uno de los mandos intermedios dijo que eso sería porque antes de verano los pedidos bajan, pero que en otoño volveríamos a los problemas habituales. Pues bien termino el año y seguimos en cifras récord de cumplimiento de los tiempos establecidos.
Cuantos menos pedidos en curso hay, menos posibilidades hay de que operarios o mandos intermedios cambien las planificaciones que ha realizado el planificador.
En mi experiencia actual, estamos con este mismo proceso y los Jefes de Turno se ponen nerviosos, "porque hay pocos pedidos para hacer", pero la realidad es que la facturación no indica lo mismo.

3. Sacar a la luz disfuncionamientos que provocan retrasos
Si tenemos muchas órdenes de fabricación ocultaremos errores cometidos por compras, planificación, producción, mandos intermedios y/o operarios.
Con los ejemplos se ve más fácil:

Situación: un pedido que consume una pieza especial que haya que pedir a un proveedor.
A) Con muchos pedidos: me pongo a hacer otros en espera de que llegue esa pieza especial.
B) Con pocos pedidos: enseguida salta que no puedo fabricarlo y me "quedaré parado".

Situación: un pedido incómodo de fabricar que siempre se retrasa.
A) Con muchos pedidos: los operarios se pasan la "patata caliente" y nadie lo coge.
B) Con pocos pedidos: no queda más remedio que hacer dicho pedido.

Situación: aprovisionamiento del material por el carretillero
A) Con muchos pedidos: es fácil que no encuentre el que busca o que tenga que mover muchos pedidos hasta alcanzar el que busca. Haciendo esperar al operario que le ha solicitado ese material.
B) Con pocos pedidos: no hay opción de no encontrarlo, ni tampoco tendrá que mover bultos de un lado para otro.

En resumen, reducir el WIP sólo entraña beneficios y un único "problema": la intranquilidad inicial de los mandos intermedios.

¡Haz la prueba reduce los pedidos en la fábrica y verás que todos trabajan mejor y mejoran los plazos!

Lean office: ¿sirve para algo?

Hoy por la tarde hablaba con un amigo que tiene una pequeña gestoría. Me contaba que se ha unido con un amigo, porque hacen cosas complementarias y así conseguirán aumentar su negocio. Y, ahora, se encuentran con que ese crecimiento hace que uno de los dos dedique demasiado tiempo a la organización de la tarea de los empleados y también hace que pierdan cierto control del estado de los expedientes que tienen en curso.

En ese momento, no me pude resistir y entró mi vena profesional, ¡necesitas la mejora continua! y me arranqué a decirle que con un VSM, una buena definición de los procesos y una manera organizada de realizar el trabajo conseguiría que su socio no dedicase tanto tiempo a organizar el "caos organizado" y además volverían a tener visión del estado de su negocio.

Su comentario fue: pero eso que tu me cuentas siempre me dices que lo aplicas en fábricas, ¿en qué se parece mi negocio a una fábrica?

Aquí me gustaría preguntároslo a vosotros:

¿Qué tienen de parecido una fábrica, un ministerio, un colegio, un hospital y una gestoría? ¿Es posible aplicar el Lean a cada una de estas entidades?

La respuesta es muy sencilla, y seguro que lo habéis contestado correctamente: todos tienen procesos y como tal los procesos se pueden optimizar. En todos los procesos podemos tener ocultos desperdicios y definiendo los procesos salen a la luz.

Creo que conseguí convencerle de que ha de plasmar en un papel su proceso y analizarlo...

Como está fuera, le he dejado deberes para hablarlo a la vuelta de vacaciones...

Cuando queremos pasar de una empresa unipersonal a una pequeña empresa hemos de parar a pensar y definir bien las cosas.

Veremos a la vuelta si ha pensado durante estas semanas... y se anima a introducirse en el camino de la mejora continua.

En tu organización, ¿te has planteado analizar los procesos administrativos? o sólo te conformas con "lo fácil" de implantar el Lean Manufacturing...