El Lean y los servicios soporte: motor o lastre para el cambio

Los servicios soporte son aquellos que ayudan a fabricación. Los ejemplos más claros son: Mantenimiento y Logística. También son soporte: Ingeniería, Laboratorio, Calidad, Seguridad y Prevención...

En más de una ocasión, me ha pasado que los operarios al empezar con el Lean Manufacturing en un breve espacio de tiempo pasan del escepticismo: “no va a funcionar”, “nunca nos han hecho caso”, “esto es más trabajo para nosotros”. A ser los motores del cambio: “creo que se podría subir la velocidad de la máquina, porque veo que aquí perdemos tiempo”, “¿por qué no me ayuda un compañero con el cambio de máquina?”

En cambio, esta transformación no se ve tan clara en los servicios que han de dar soporte a fabricación. ¿Pensáis lo mismo?

 Mi experiencia me dice, que muchas veces los servicios soporte no nos damos cuenta de que TENEMOS QUE ESTAR AL SERVICIO de los operarios de línea. ¿Dónde aportamos valor a nuestro producto? En las líneas de fabricación…
Este es el dilema… los operarios quieren el cambio con más intensidad que los soportes… Y puede que la ralentización de los servicios soportes al realizar las acciones encomendadas haga que puedan caer en el desánimo los operarios. 

¿Por qué digo que pueden ralentizar el cambio?

Si pensamos en Mantenimiento, la implantación de la metodología Lean le saca de su zona de confort. Ahora, además de sus trabajos habituales (preventivos, correctivos, etc...), tendrán que hacer muchas acciones de mejora que han propuesto los operarios y eso hace que, en su pensamiento, "pierdan estatus". Es muy común oír frases del estilo: "¿Qué más le da que la manguera esté a 5 metros? Son unos vagos"

Me gustaría saber, ¿cómo conseguís que estos servicios soporte sean también motor del cambio y no un lastre para el cambio? 

Una manera con la que conseguir dicha implicación, durante mi experiencia, ha sido el introducir en los talleres de mejora a los servicios soporte. Por ejemplo, en un taller SMED dentro del equipo del taller hay, al menos, una persona de mantenimiento. Así, todas las modificaciones que se quieren hacer a las piezas no vienen impuestas, sino que es algo en lo que ha participado.

¿Cómo arrancar el motor del cambio?

En el artículo "Nuestro Ejército Lean" hablábamos que es el equipo el motor del cambio porque son ellos, los que están a pie de máquina los que saben qué falla.

Aquí nos encontramos en la gran mayoría de empresas la incredulidad de los operarios. Suelen decir: "ya hemos dicho las cosas mil veces y nunca nos hacen caso", incluso alguno comenta que "me han llegado a decir que no te pago por pensar".

Este es el verdadero cambio, con la metodología Lean dotamos a los equipos de 2 canales de comunicación cotidianos:

     - Reunión diaria de evaluación de los indicadores.
En esta reunión se juntan los miembros del equipo delante de su tablero de indicadores con el fin de analizar cómo fue el día anterior. Evaluamos si hemos alcanzado los objetivos y en el caso de que no se alcancen, tratamos de encontrar el motivo.
Esos motivos o problemas que hacen que no alcance el objetivo se quedan reflejados en el acta de la reunión. De tal forma que luego los mandos intermedios puedan tener esas denuncias de problemas por escrito.

 

 

    - Sistema de Ideas de mejora.
Este sistema nos va a permitir que las horas que pasan los operarios en la línea, además de para trabajar nos sirvan para que mejoren el puesto. Mediante un formato papel, los operarios describen el problema y aportan una idea para mejorarlo.


Todos nos hemos encontrado con empresas en las que tienen reuniones diarias, o semanales o las reuniones llamadas apagafuegos, y no sirven para nada.
Lo mismo podemos decir de los sistemas de buzones de ideas. En una empresa al abrir ese buzón encontramos que había ropa interior.

¿Cómo vamos a conseguir que tanto la reunión diaria como las Ideas de mejora sirvan para algo?
La respuesta se puede condensar en una palabra: COMUNICACIÓN.
La clave es que esas denuncias de problemas o esas ideas de mejora tengan respuesta. Estamos pidiendo a los operarios de la línea que nos digan sus problemas, que comenten lo que no va bien, cómo mejorar etc... y, cuando los operarios empiezan a hacerlo, la pelota está en nuestro tejado. De cómo seamos capaces de reaccionar ante esos aspectos a mejorar depende en gran medida el éxito.
Cuando explico en empresas este "sube-baja" de información les pongo el ejemplo de la educación de los niños: cuando es pequeño, si va a meter los dedos en el enchufe le quitas el dedo del enchufe sin mas o con un "eso no se hace", en cambio a un adolescente ya tienes que darle razones por las que no le dejas que vaya a tal plan, o le pones una hora límite. Igualmente hemos de hacer con los operarios cuando nos denuncian problemas y nos dan ideas de mejora. ¡Hemos de darles una respuesta razonada de cómo vamos a afrontar ese problema!

En un proyecto en el que llevo varios meses, tuve la siguiente conversación con un operario:

- "Fernando, estoy encantado con este sistema"
- "Me alegro. Veo que habéis mejorado en los indicadores. ¿Qué te parece lo de las ideas de mejora?"
- "Es algo muy bueno, porque por fin se nos hace caso"
- "¿Cuántas ideas has emitido?¿Han realizado ya alguna de las tuyas?"
- "La verdad es que las 5 que he emitido me las han rechazado"
- "¿Y cómo entonces estás encantado, si no te hacen lo que pides?"
- "Muy sencillo, me han explicado porque han rechazado mis ideas, y a la vez estoy viendo que muchas de las ideas de mis compañeros se están llevando a cabo"

Esta conversación se la comenté al Gerente de la empresa, porque me parece que es un ejemplo de cómo la implantación del Lean Manufacturing en esa empresa se está haciendo correctamente.


Utilizar el conocimiento a pie de línea de los que pasan 40 horas semanales "peleando" con la máquina, es VITAL, pero eso nos va a exigir al resto un cambio de mentalidad. Los mandos pasan a estar, en parte, al servicio de los subordinados y los servicios soporte pasan de ser dueños o "dioses" a ser eso soportes.

Nuestro Ejército Lean

En el post "¿Cómo sacar partido a los KPIs?" terminábamos diciendo que teníamos que organizar a las personas. Pues bien, llega el momento de hablar de ese ejército que vamos a crear: el Ejército Lean.

Dentro del Ejército Lean han de estar todas las personas de la empresa. Has oído bien, ¡¡todas!!. Desde el Gerente hasta el último que haya entrado en la empresa. Si queremos llegar a la Excelencia, tendremos que ir en ese camino en todos los puestos de la empresa, o es que acaso en I+D no tienen desperdicios...

Pues bien, como en un ejército hay distintos batallones, también en el Lean tendremos distintos Equipos. Estos equipos tienen una cosa en común: sus objetivos.

Vamos a poner varios ejemplos:
- Fabricación: si una máquina de corte es llevada por una persona y tenemos varias máquinas iguales (aunque puedan hacer distintas piezas), el Equipo será el de las máquinas de corte. Estas máquinas tendrán indicadores de productividad, averías, etc... que son comunes y cuando no se consigan tendrán unas causas similares.
- Departamento comercial: aunque cada uno de los comerciales se dedique a una línea de producto o a un canal distinto de venta seguro que tienen objetivos comunes... €/mes, nº nuevos clientes, visitas comerciales, etc...

Hemos visto que efectivamente, todos los empleados hemos de tener un equipo dentro del Ejército Lean. Estos equipos tendrán su mando, como en el ejército. La figura de este mando en nuestro Ejército es clave, porque será el encargado de gestionar todo lo que nos demande el equipo, ya sea acciones de mejora o denuncias de problemas en su trabajo diario.

Eh aquí la clave del éxito del Ejército Lean: los motores del sistema son los equipos de trabajo. Son ellos porque son los que denuncian los problemas y aportan ideas para mejorar. Los mandos intermedios o no tan intermedios han de canalizar esos problemas / ideas y darles respuesta. Y así es como iremos poco a poco mejorando.

Esta imagen nos muestra claramente cómo se nota en la organización el Ejército Lean. Al principio con los primeros equipos vemos resultados, pero cuando toda la organización está en el Ejército, pues la mejora es exponencial.

Todos hemos de formar parte del Ejército y hacer que nuestra empresa continúe en el Camino de la Excelencia

Cazadores de desperdicio

En nuestro día a día en el camino que hemos emprendido de la excelencia tenemos que ir descubriendo desperdicios...

Por hablar todos de lo mismo, podemos decir que desperdicio es aquello que no añade valor al producto o aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar.

En el ámbito profesional ¿está claro quién es el cliente? Hemos de darnos cuenta que el cliente no sólo es el que compra el producto, sino que nuestro cliente es la siguiente parte del proceso. Tenemos clientes internos a los que hemos de satisfacer.

Y en el ámbito personal, ¿cómo puedo definir el desperdicio? ¿qué es valor añadido? Desperdicio es aquello que no me aporta como persona.

Una vez definido que entendemos por desperdicio, ha llegado el momento de convertirnos en cazadores de desperdicios, para esto hemos de ir provistos de: un par de ojos atentos y 7 cubos de basura...

1 - Sobreproducción. Como el cliente quiere el número exacto hago alguna pieza más por si acaso no salen todas bien.
2 - Esperas. Tengo la máquina parada porque no tengo envases, o producto entrante, o la línea de salida está saturada...
3 - Retrabajos. No he hecho bien la pieza y tengo que volver a pasarla por la máquina.
4 - Movimientos. No tengo a mano lo que necesito para trabajar y tengo que moverme para cogerlo.
5 - Transporte. Todo el trasiego que le damos al producto de un lado para otro.
6 - Inventarios. Todo el material que tengo almacenado puede quedarse obsoleto o estropearse.
7 - Sobreprocesos. Poner 2 etiquetas al producto, cuando en una etiqueta mejor diseñada podría tener la misma información.

Si nos atenemos a la "filosofía" Lean hemos de reducir estos desperdicios a 0.

Cuando estemos observando un proceso con los ojos atentos y los 7 cubos, ¿cómo descubro estos desperdicios? Si nos preguntamos si por eso que estamos viendo nos paga el cliente suele ser un buen síntoma de descubrir si es desperdicio o no.

Por ejemplo, mi línea está parada porque están cambiando de un modelo a otro modelo. ¿El cliente me paga por cambiar la línea? NO. Luego el cambio de modelo es un desperdicio. ¿Puedo eliminarlo? La única opción para no tener cambios de modelo es tener una máquina por cada modelo, pero eso no es viable.

La realidad Lean nos hace descubrir el desperdicio y si puedo lo elimino y si no se puede se reduce a lo mínimo. Con lo que deberé reducir el tiempo de línea parada por cambio de modelo lo máximo que pueda.

Pero cuando observamos un proceso también nos damos cuenta de que no vemos lo mismo siempre, depende de que persona esté trabajando, así que nos podemos plantear también, ¿qué operario tiene menos desperdicio al hacer el trabajo? y, más importante todavía, ¿por qué no trabajan los demás como ese operario? Aquí es donde descubrimos el 8º Desperdicio:

No utilizar la capacidad de las personas

Sobre este tema ya hablamos en "Nuestro mayor potencial" y trataremos en otros post de cómo hemos de conseguir utilizar esa capacidad de las personas.

Para concluir, varias preguntas y una reflexión:
¿Soy capaz de detectar desperdicios observando una línea de fabricación? ¿Y en un trabajo de oficina? ¿Y en mi vida personal?

El camino de la excelencia no sólo lo hemos de orientar al ámbito profesional y os invito a que también lo planteemos en nuestra vida personal. Descubrir despilfarros es bueno y es importante no agobiarse si encontramos muchos y grandes desperdicios. Iremos poco a poco eliminando y reduciendo estos desperdicios.

¿Cómo sacar partido a los KPIs?

Ya hemos conseguido tener unos KPIs que me permiten tener a todos los niveles el control de cómo va mi empresa.

¿Cómo le sacamos partido a esos indicadores? Ha llegado el momento de definir cómo, quién y cuándo vamos a analizar esos indicadores.
¿Cómo los analizamos? Los analizamos mediante reuniones.
¿Quién los analiza? Aquellas personas que tienen el conocimiento de ese indicador.
¿Cuándo los analizamos? Dependerá del indicador, el análisis puede ser diario, semanal, mensual...

Ya hablamos un poco en un post anterior del miedo a las reuniones y el estrés que produce tanta reunión al cabo de la semana. En un próximo post hablaremos de cómo conseguir que nuestras reuniones sirvan para algo.

Dentro de nuestro caminar hacia la excelencia tenemos que avanzar en todos los estamentos de la organización. Partiendo de esa base, cada estamento tendrá sus KPIs y deberá gestionarlos. Por eso será necesario dotar a la organización de una estructura de reuniones a todos los niveles.

Habrá reuniones diarias y otras semanales. Tanto unas como otras tendrán el mismo esquema:

Como véis la diferencia entre las diarias serán los distintos KPIs que trataremos. En la reunión semanal a la que me referí en el post No tengo tiempo para mejorar además de los indicadores veremos el plan de acción al que nos derivan las acciones que los subordinados no pueden resolver por ellos mismos.

Con una estructura definida es más fácil que la reunión sea efectiva, ¿no?

Vamos, poco a poco, empezando nuestro camino de la excelencia... Definidos los KPIs y el sistema de reunión, tenemos que ver: ¿cómo organizamos a las personas?

En mi trabajo, ¿para qué me sirve tener KPIs?

En la actualidad hablar de KPIs está de moda en las empresas, pero ¿sabemos que es un KPI?

En una libre traducción podríamos decir que son los indicadores clave del cambio.

Vamos, lo que siempre hemos llamado indicadores, pero entre empresas multinacionales y que queda mejor hablar de siglas o en inglés pues KPIs.

Una vez que tenemos claro de que hablamos, surgen las siguientes preguntas que espero contestar satisfactoriamente:

- ¿Qué es un KPI?
          Un Indicador es un instrumento que nos indica el estado de una actividad. También refleja la evolución en el tiempo y tiene que tener un objetivo.

- ¿De qué tengo que tener KPIs?
          Hemos de tener indicadores que midan: QCDP (Q - Calidad, C - Costes, D - Entregas y P - Personas.
       
- ¿Para qué me sirven esos KPIs?
         Para ver la evolución de esa actividad.
         Para saber, con datos, como va mi área de influencia.

- ¿Cómo fijo los objetivos a alcanzar?
          El objetivo ha de ser ambicioso y alcanzable

- ¿Qué pasa si siempre los alcanzo? ¿y si nunca los alcanzo?
          Si siempre lo alcanzo, el objetivo no es exigente y no me ayudará a la mejora. Me convertiré en un "comodón" que se conforma con como está.
          Si nunca lo alcanzo, el objetivo es demasiado ambicioso y el no alcanzarlo nunca hará que me desanime en la lucha por mejorar... "Da igual lo que haga que no llego al objetivo"

- ¿Qué pasa cuando empiezo a estar siempre en verde?
          Es el momento de replantearnos el objetivo y modificarlo.


Después de todas estas cuestiones me quiero centrar en 2: el área de influencia y el cambio de objetivo.

Cuando hablamos de saber cómo va mi área de influencia, me refiero a todo el rango personal y profesional. A continuación pondré ejemplos de indicadores en función del rango de influencia.

Línea de producción	Unidades fabricadas por hora
	OEE
Dpto Calidad	Reclamaciones cliente
	% Mermas
	% Rechazos
Dpto Planificación	Adherencia en volumen a la planificación
	Adherencia en mix a la planificación
Dpto Comercial	Nº Visitas realizadas
	Nº Pedidos
	€ en cartera
Mejorar estado físico	Peso
	Días de deporte / semana
Formación	Horas idiomas
	Libros leídos
Economía	Saldo mensual

Como veis vale tanto para la vida profesional como la personal.

 Si ahora nos ponemos en la piel de las personas de la línea de producción, hay que tener mucho tacto y saber explicar las cosas para hacerles entender que es necesario cambiar el objetivo.

Esta imagen nos puede servir para explicar que la idea no es exprimir más al trabajador, sino que al modificar el indicador (bajar en nivel del agua) aforarán nuevos problemas (las esperas) y así podremos combatirlas al ser denunciadas por los trabajadores de la línea.

Es muy importante que entiendan esto: el cambio de objetivo es para descubrir nuevos problemas, ya que si no hacemos nada por mejorar nada mejorara y tenderá a empeorar.

Para terminar, KPIs hay infinitos, pero hemos de tener claro que los indicadores han de ser SENCILLOS y ser ÚTILES.

Si conseguimos tener indicadores sencillos y útiles en nuestro QCDP, conseguiremos dominar nuestro ámbito y saber cada día / semana / mes, cómo va nuestro barco.

No tengo tiempo para mejorar

En uno de mis múltiples viajes en tren, leyendo el libro de David Allen "Organízate con eficacia", vi esta cita: "Las cosas rara vez se atascan por falta de tiempo. Se atascan porque no se ha decidido en qué consiste "hacerlas" y "dónde hacerlas"".

Esto me trajo a mi mente situaciones que me han pasado en varios proyectos...
- "¿Una hora de reunión a la semana?, es imposible que pierda ese tiempo" o
- "Ahora no puedo pararme a ver este tema contigo" (después de que ha sido esa persona la que fijo la fecha días atrás)

Los mandos en las empresas muchas veces se parecen demasiado al conejo de Alicia en el País de las Maravillas: "No tengo tiempo, llego tarde, lo siento llego tarde"

No entro a juzgar si realmente tienen mucha carga de trabajo, pero lo que muchas veces refleja esta actitud es una clara desorganización, poca delegación y un exceso de urgencias.
Al implantar la metodología Lean una de las claves del éxito es la reunión semanal. En esta reunión de, como máximo, 60 minutos se revisan los KPIs de control y de mejora y el Plan de Acción.
En otras palabras, paramos para ver el rumbo de nuestro barco, redirigirlo y marcar las prioridades de las acciones pendientes.

Si a cualquier mando, en un seminario, le planteamos la siguiente cuestión: Si hubieses perdido el rumbo en tu barco, ¿pararías para ver cómo reconducirlo? La respuesta será en un 99% de los casos un SÍ rotundo. (el 1% es para el típico guasón que para desmontar la argumentación dice que no...)

¿Por qué entonces dicen después en el día a día que no tienen tiempo?

La respuesta tiene dos aspectos importantes:

• La mala costumbre de tener cantidad de reuniones improductivas.
• El mal entendimiento del sentido de esta reunión semanal, el significado de los KPIs y del Plan de Acción.

En próximos post, hablaremos de los KPIs y de las reuniones.

¿Por qué no me sale la tortilla?

Es muy habitual en las empresas que los mandos tengan "preferencias" a la hora de encargar los trabajos urgentes... Me refiero, no al jefe que tiene ojeriza a alguien y le manda lo peor, sino que si tengo prisa sé que Eustaquio es el que menos tiempo tarda en hacer el pedido.
Estaréis de acuerdo en que no somos robots que siempre hagan el trabajo igual y al mismo ritmo, pero,

¿Cómo es posible que haya tantas diferencias entre operarios?

Muy sencillo, pueden ser varias las causas:
     * Habilidad
     * Ganas y
     * Método

Si nos centramos en esta última y preguntamos a los operarios que entienden ellos por método de trabajo, normalmente hablan de las especificaciones técnicas del producto.

Tú, ¿qué entiendes por método de trabajo?

En este punto, les pongo el ejemplo de la receta de una tortilla de patata...

Si hoy cada uno hace una receta de tortilla de patata en la misma cocina y mañana las comparamos,

¿cuál creéis que será el resultado?

¿Habremos tardado el mismo tiempo?

¿Tendrá el mismo aspecto?


¿Estará igual de buena?

La respuesta a estas preguntas es que no serán iguales, siempre hemos oído aquello de "cada maestrillo tiene su librillo".

Viendo el resultado, tendremos que ver las causas de las diferencias en calidad y costes... ¿por qué unos tardan la mitad que otros?


Según lo que comúnmente contestan, la receta de cocina se asemeja a las especificaciones técnicas del producto. Tengo los componentes para hacer el producto, unas especificaciones de tamaño de sartén y hasta una guía sencilla de cómo realizar el trabajo.

Entonces, ¿por qué tanta variación? Porque no hacemos lo mismo. Tenemos unas directrices, pero luego hay muchos factores que quedan a la decisión de cada cocinero. ¿Cuánto es un poco de sal? ¿Cómo corto las patatas, cuadritos, finas, gruesas?

El método de trabajo, entonces ¿qué es? Es un documento en el que se explica, lo concreto que sea necesario, cómo realizar el trabajo. Podríamos decir que es una "guiaburros", un estándar que lo coja cualquiera y haga un producto con la calidad requerida.

¿Cómo son vuestros estándares de trabajo? ¿Conseguimos que todos los operarios trabajen con ese método?