La utopía del rendimiento mayor del 100% en las máquinas

En el anterior post, hablamos de distintos indicadores de máquina. Ahora quiero profundizar en el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos). A mi entender es uno de los indicadores más completos ya que tiene en cuenta:

1. La DISPONIBILIDAD de la máquina.
2. El RENDIMIENTO de la máquina cuando esta está funcionando.
3. La CALIDAD de las piezas que hacemos.

 OEE = DISPONIBILIDAD x RENDIMIENTO x CALIDAD

Este KPI nos compara con la máquina ideal.

DISPONIBILIDAD: el % de tiempo que la máquina está en marcha (cuando tiene carga).

RENDIMIENTO: el % de fabricación sobre el teórico según el tiempo disponible y los teóricos de fabricación.

CALIDAD: el % de piezas buenas a la primera.

De las tres partes del OEE, dos están muy claras, pero el RENDIMIENTO siempre genera muchas dudas...

¿Puede tener mi máquina un rendimiento mayor del 100%?

Es curioso ver como hay directivos que te muestran orgullosos sus rendimientos superiores al 100%. Realmente, NUNCA puedo tener en una máquina un rendimiento por encima del 100%. El motivo es que si nos comparamos con la máquina ideal, no podemos mejorarla, luego será como mucho del 100%.

Esto por norma general es así, salvo que... "¡vaya ya empezamos con las excepciones! puede pensar alguno..."

Como decía, salvo que hayamos realizado alguna mejora a la máquina y ese tiempo ideal se haya mejorado. Recordad el decálogo vital: punto 1 cuestionarse el estado actual de las cosas y punto 10 la mejora es infinita.

Si mediante una Idea de Mejora o mediante un taller Speed - Up mejoramos el ciclo de la máquina, deberemos tener en cuenta este cambio a la hora de calcular el Rendimiento.
Por este motivo no podremos superar el 100% del rendimiento.

Aquí acaban de salir conceptos que trataremos más adelante... Los talleres de mejora, la gestión de las ideas de mejora...

¿Cómo mido el rendimiento de mi máquina?

Después de hablar de KPIs, de cómo hacer para organizar a las personas, sus reuniones, nos queda ver cómo medimos esos KPIs.

 

Para empezar hablaremos de medir los rendimientos de las máquinas.

 

Si pensamos en cualquier empresa que tenga máquinas, seguro que los mandos intermedios tienen una idea de cuando consideran bueno un día de fabricación en la máquina, pero, ¿saben realmente cual es el potencial de la máquina?

  

Como ya hemos comentado alguna vez, para mejorar hemos de conocer y al referirnos a la máquina podemos hablar de muchos indicadores TRS, OEE, PPM, PPH y mil siglas más.

 

Comenzaré por hablar de los indicadores más sencillos y que a mi modo de ver quedan un poco cojos:

     - PPH: Piezas Por Hora. Realmente es lo que quiere la empresa, pero ahí no tenemos en cuenta cuanto podría hacer, sólo lo que podemos servir al cliente. Este es el indicador que comentaba antes que los encargados saben que si hacen 600 piezas a la hora vamos bien.

     - PPM: Piezas malas por millón: Es un indicador de la no calidad de nuestro proceso. Obviamente es lo mismo que % de no calidad.

 

¿Por qué digo que se me quedan cojos? Porque hemos de tener en cuenta a la vez la velocidad, la calidad, los recursos empleados. No me vale tener buena calidad y sólo 2 piezas en el turno, o 600 en el turno, pero con 5 personas cuando lo habitual son 2 personas. Además, estos indicadores no me dicen qué ha pasado en la máquina.

 

Entramos ahora en los otros dos indicadores que he citado anteriormente:

     - TRS: Tasa de Rendimiento Sintético: valora las piezas realizadas frente a lo que se podía haber hecho en el tiempo en el que está la planta abierta.

     - OEE: Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos. Valora las piezas realizadas frente a lo que se podía haber hecho en el tiempo que la máquina tiene carga de trabajo.

 

Si observamos el cuadro siguiente es muy fácil de entender la diferencia entre ambos:

 

 

TRS: Piezas buenas / Total de piezas que se podría hacer en el tiempo de apertura.

OEE: Piezas buenas / Total de piezas que se podría hacer en el tiempo disponible.

 

La diferencia entre ambos es no tener en cuenta las faltas de carga.

Entonces, ¿Cuál es mejor? Como diría un gallego, depende. Si queremos ver el rendimiento de la máquina seguiremos el OEE, ya que si no hay pedidos "no es culpa" de la máquina. En cambio si quiero valorar lo que podría haber hecho si tuviese pedidos, es cuando utilizamos el TRS.

 

Como siempre todo se entiende mejor con ejemplos:

 

 

TRS: 50 / 120 = 41.7%      OEE: 50 / 80 = 62.5%

 

Con estos datos en una semana es como si sólo trabajase la máquina 3 días de los 5. Y si tenemos en cuenta el TRS es como sí sólo estuviese con 2 días de trabajo.

 

Ahora viene la pregunta que todo responsable se hace: ¿mi OEE está bien o está mal? La única respuesta posible es ¡qué más da como estén los demás!

 

Los indicadores nos sirven para ver dónde estamos y mejorar.

En una empresa en la que estuve, al empezar a ver el OEE descubrimos que estábamos por debajo del 40%. Gracias al análisis del OEE vimos dónde estaban las pérdidas de tiempo y rendimiento, se lanzaron varios talleres de mejora:

SMED, Speed - Up y se mejoro la secuenciación de la producción y se anticipo la información. Al cabo de año y medio ya estábamos en el 55%.

 

En el próximo post ahondaremos en ver cómo se puede hacer ese análisis del OEE, viendo qué es Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

 

 

 



¡Demos voz al operario!: Creando los GAPs

En varios post he dejado entrever que son los operarios de la línea los que van a conseguir la mejora continua en la empresa.

Mas de una vez me han dicho algún mando de la vieja escuela que eso no es posible, "no me van a decir a mi los operarios dónde están los problemas y cuales hay que solucionar".

En otra ocasión escuche a un técnico de Metodos y Tiempos decirle a un compañero suyo "con el operario no se habla, hay que mantenerse inaccesibles"

Pues bien, a ambos les pregunté lo siguente: ¿quién pasa más tiempo en la máquina? ¿Quién conoce la máquina en profundidad?

Las personas que saben de los problemas son los operarios de línea y muchas veces son los más ignorados.

Esta imagen muestra de manera muy clara lo que vengo diciendo:

¿Cómo solucionamos esto?

Para conseguir que los operarios de la línea aporten sus conocimientos de los problemas, creamos los Grupos Autónomos de Personas. En estos GAPs los operarios tienen sus canales de comunicación definidos y obtienen respuestas a sus denuncias e ideas.

¿Por qué decimos que esto del GAP es algo diferente?

 

Son grupos homogéneos, que tienen sus KPIs que analizan diariamente y reportan las causas que han hecho que no se alcancen los KPIs, según sus criterios.
Además, tienen también la posibilidad de decir sus ideas mediante el tablero de ideas de mejora.

Pero, si en todas las empresas los operarios se quejan y dicen sus ideas, ¿por qué con el GAP va a cambiar algo? Propiamente con el GAP no, pero dentro del camino de la excelencia, el GAP es la piedra angular. Ya que esas denuncias de problemas o esas ideas de mejora que ellos exponen se verán después en la reunión semanal de seguimiento y se les dará contestación a sus demandas. Ojo contestación positiva o negativa. No porque ellos lo digan se tiene que hacer.

El GAP es algo diferente, porque los operarios se sienten escuchados, ven que se atienden a sus indicaciones y con los KPIs ven su labor diaria y se cuestionan cómo pueden mejorar.

Para terminar, quería poner algún ejemplo que he vivido durante las implantaciones en distintas empresas:
Los dos primeros son en la misma empresa y la misma zona de trabajo. Llevaban tiempo quejándose de que la báscula para pesar las materias primas se les había quedado pequeña. Lógicamente, fue la primera idea de mejora que indicaron. Su sorpresa fue que el adecuar la báscula para el peso requerido llevo exactamente 20 minutos de intervención.
Después de oír la frase "hace falta que venga uno de fuera para que nos hagan caso" me dijeron. "Si consigues que aíslen las bombas te hacemos un monumento". Pues bien, al denunciar ese problema tanto a través de las reuniones Lean como en el comité de seguridad al cabo de pocos meses tienen las bombas insonorizadas. Los operarios están encantados.

En otra fábrica una de las primeras ideas fue el poner más luz en un puesto en el que hacían una verificación de calidad y cuando todavía era de noche no se veía bien. La acción fue inmediata. También en esta empresa denunciaron que había muchos utillajes que no se utilizaban y que hacían más difícil encontrar los que se necesitaban y que estaban lejos de los puestos. En el taller 5S se determinó acercar a los puestos sólo aquellos que se utilizan, dejando ordenados y etiquetados junto al puesto los utillajes.

Por último, en otra empresa denunciaron que se fatigaban mucho ya que trabajaban de pie y casi estáticos y el suelo era muy duro. Se compraron alfombras anti-fatiga y quedaron contentos. También hablaron de que les era muy costoso el tener que trasladar botellas de gas para sus máquinas, después de estudiarlo se centralizaron las botellas y se puso instalación por tuberías hasta los puestos.

En varios de estos ejemplos podríais pensar que son mejoras, pero que no mejora la productividad. Es cierto y falso a la vez. Si nos cansamos menos, a última hora la productividad será mejor, pero sobre todo estas ideas que en teoría no tienen mejora de productividad inmediata son las que hacen que los operarios crean en el proyecto y vayan buscando otras mejores. Consiguen la implicación de las personas que más conocen los problemas.