Espíritu Kaizen IV: la sencillez es sinónimo de éxito

Continuamos con nuestro decálogo vital del espíritu Kaizen. Como ya hemos hablado en otras ocasiones, todos en la organización debemos estar en el camino de la excelencia, en los puntos del decálogo de los que hablamos en este post hacen referencia a esa intervención de todos los miembros de la organización.

 

Cuando he explicado a operarios de distintos sectores la metodología les dejo claro desde el principio algo muy importante: ¡No debemos prometer milagros! Siempre les digo que problemas va a seguir habiendo, así que no pueden esperar esos milagros, peeero si que tienen que sacar a la luz esos problemas para solucionarlos y en este momento entra el punto 6 de nuestro decálogo:

 

6. Encontrar las ideas en la dificultad

 

Normalmente los días tranquilos, el que los tenga, hacen que trabajemos con más tranquilidad y esos problemas que aparecen los podemos solucionar dentro de nuestra jornada. En cambio, cuando vamos con el agua al cuello, ahí es donde les digo a los operarios que después de quejarse por los problemas que aparecen, que se pregunten: ¿cómo lo hubiese hecho yo?

 

Además, es importante que sean esos operarios que sufren esos problemas los que aporten las ideas y eso mismo reza el punto 8 del decálogo:

 

8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola

 

 

Se presupone que los "ingenieros" son los que tienen que realizar las mejoras, pero la realidad es que preguntando a los implicados se obtienen mejores soluciones que las que puede conseguir ese "ingeniero". Es más, en muchas ocasiones, las soluciones geniales son demasiado complicadas para su rápida implantación. En este punto quiero aportar 2 ejemplos reales de ideas grupales y de soluciones sencillas.

 

- Problema de repetitividad en una prensa: en un taller de resolución de problemas sobre el descentrado de la pieza a la salida de la prensa nos planteábamos dónde podía estar el problema, ¿por qué no repite la prensa? Analizamos las holguras de la prensa, que la pieza no estuviese en cotas, y después de tiempo alguien dijo que la causa podía ser que la pieza no era simétrica, con lo que el golpe era forzado. De pasada uno comentó lo siguiente: "y si hacemos 2 piezas a la vez, una del derecho y otra del revés, para que fuese simétrica". Al principio no se le dio importancia a esa solución, pero al rato se retomó esta idea y se realizaron ensayos.

Resultado: en muchas referencias se puede hacer la doble pieza simétrica. Además de mejorar ese problema, conseguimos aumentar la productividad de una manera muy grande ya que en un golpe se hacen ahora 2 piezas. Las ideas de todos son válidas y aunque no sean aplicables pueden dar pie a otras ideas válidas.

 

- Idea de mejora sobre una mesa de trabajo: en una máquina, cuando fabricaban una determinada referencia necesitaban una mesa de apoyo. La idea era una mesa sencilla y adaptada en altura y dimensiones frente a los palets que utilizaban. Los "ingenieros" decidimos hacer una mesa con rodillos y elementos móviles que facilitasen más el trabajo.

El resultado fue que se retraso bastante la puesta en marcha de la mesa. Al comprobar ese retraso y que el encargado de ejecutar la mejora no había realizado esos planos, retomamos la idea sencilla. Al dársela a los operarios dijeron: "¡esta mesa es justo lo que necesitamos!" Lo simple es más rápido y normalmente más acertado.

 

Nos quedan por tratar 3 puntos del decálogo. Los puntos 9 y 10 se verán en el próximo post y el punto 7 lo trataremos dentro de la explicación del taller del Grupo de Resolución de Problemas.

Espíritu Kaizen III: Parálisis por análisis

Hace unos años un compañero de trabajo me explico que tenía pegada en la pantalla de su ordenador la siguiente frase:

"A la parálisis por el análisis" 

En la actualidad siempre disponemos ante un problema mil opiniones y datos a tener en cuenta para tomar decisiones.
La cuestión es: ¿realmente para este problema necesito tanto análisis? Está claro que ante una inversión en máquina nueva de 500.000€ hay que hacer muchos análisis, pero ante decisiones más cotidianas ¿es necesario alargar la toma de decisiones?

Contraria a esta frase podríamos enumerar los siguientes puntos del espíritu Kaizen, nuestro decálogo vital en el camino de la Excelencia:

3. Realizar inmediatamente las buenas ideas de mejora.

4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.

5. Corregir un error inmediatamente e in situ.

Si dotamos a nuestros equipos de una cierta autonomía y autogestión es posible que haya soluciones que se apliquen rápido, porque entre ellos ven que esa idea es buena y corrige el error.

En una empresa, teníamos el cuello de botella en un robot que era manejado por un operario. Para variar, teníamos un pedido urgente y durante el día estuvimos muy encima de la máquina. Cual es nuestra sorpresa cuando desde las 7 de la tarde hasta las 10 de la noche apenas hizo piezas buenas. Surgió un problema y como no sabía solucionarlo el operario se fue a otra máquina. Lo mejor fue que luego el fue el que dio la solución, pero no quería tomar la responsabilidad y decidió esperar a que estuviesen "los jefes".

Otro ejemplo de la parálisis por el análisis es el siguiente:
Situación: una gotera por estar el tejado sucio y atascadas las bajantes. Esta gotera estaba justo en uno de los puestos de trabajo de la línea y también caía muy cerca de un cuadro eléctrico. (mes de noviembre)
Opción 1: Parálisis por análisis: como hasta verano no podemos encargar a una empresa que nos limpie los tejados y repare la gotera no hacemos nada.
Opción KAIZEN (que es la que tomaron): poner un cartón protegiendo el cuadro y el puesto de trabajo dirigiendo el agua hacia un cubo que pusieron en la pared. Como esta solución no le gusto al Gerente encargó una chapa que pintó con el logo de la empresa y la puso en vez del cartón. Y ese verano limpio y solucionó de manera definitiva la gotera.

La segunda opción no fue la solución definitiva, pero evitamos desde el minuto 1 la incomodidad al operario y el riesgo eléctrico. 60% desde ya. Después se "adecento" esa chapuza y conseguimos el 70% y ya en verano el 100%.

Otra vez nos encontramos con la necesidad de contar con las personas que están a pie de máquina. Os lanzo una pregunta para pensar... ¿Quién conoce los problemas que tenemos en las máquinas?

Espiritu Kaizen II. ¡¡Piensa en positivo!!

Continuando con el post pasado pasamos a hablar del segundo punto del decálogo vital:

2. No me expliques porque no se pueden hacer estos cambios, razona conmigo que necesitamos para llevarlo a cabo.

Este segundo punto puede decirse que es el punto contra los pesimistas y los negativos. ¡Piensa en positivo!
Si algo vemos que es bueno, porque no pensamos en cómo conseguir que sea posible.

Bajando al terreno, como en el post anterior, unos ejemplos que nos ayuden a ver la aplicación práctica de este punto número 2:

2.1 Línea de producción en la que en el primer puesto de la línea había sobrecapacidad humana.
En una línea de producción en la que el primer puesto de la línea de era muy manual y penoso ergonómicamente había 2 personas realizando la misma tarea. En el puesto siguiente había otras dos personas. Pues bien, analizando la situación se veía que por los tiempos que llevaba esa operación se podía hacer por una única persona. Al proponer el ensayo me dijeron "en tiempos sabemos que se puede, pero no podemos dejar a una persona sola aquí porque reventaría"
Me explicaron porque no podíamos hacerlo de esa nueva manera...
Al plantear la posibilidad de que la persona de ese primer puesto rotase con las otras dos personas del segundo puesto (eliminamos así la penosidad) su respuesta fue: "los del primer puesto no tienen formación en el segundo puesto".
Me volvieron a a explicar las razones de porque no podíamos hacerlo.
Finalmente aprovechando unos días en los que coincidieron 3 personas formadas en el segundo puesto hicimos el ensayo. La persona que estaba en el primer puesto de la línea rotaba cada 30 minutos, con lo que 1/3 de su tiempo lo pasó en el puesto más penoso ergonómicamente.
Se plantearon inicialmente 2 problemas: carga física del puesto y polivalencia. Ante esos problemas se les buscó la solución: rotación entre los puestos y formación en el 2º puesto.

2.2 Línea de envasado de 6 pistones infrautilizada en envases grandes.
Una línea de envasado estaba preparada para envasar 6 envases pequeños a la vez. Por necesidades del mercado se adapto para envasar bidones grandes. Esa adaptación fue sólo para 4 pistones. Además, el ritmo no estaba optimizado, ya que tenían la máquina de envasado 1/3 del ciclo parada.
Al observarlo, se propuso mejorar el ciclo, para evitar que la máquina no parase tanto tiempo y adaptar los 2 pistones restantes para hacer el envasado en los 6 y así no perder 1/3 de la capacidad de envasado.
Me explicaron que eso no se podía hacer porque: las mangueras no llegaban para tener varios palets en paralelo. No se puede envasar 6 a la vez porque los palets donde estaban los bidones grandes tenían una capacidad de 4 bidones, la máquina no estaba preparada y sólo tenían 4 mangueras.
De inicio son explicaciones razonables, hasta que haces números y optimizando el ciclo consigues mejorar un 20% la productividad en ese envase, se compraron mangueras nuevas y se realizó el estándar con los operarios de cómo trabajar para minimizar el tiempo de máquina parada. También se adaptó la línea para utilizar los 6 pistones.

En muchas ocasiones, los mandos intermedios tienen un miedo a estas medidas porque piensan que pierden gente, ya que esa persona del primer puesto deja de ser necesario. En estos casos siempre digo lo mismo... Todavía no he encontrado una empresa en la que esa persona sea despedida. Todas las empresas dejan de hacer cosas menos importantes, pero necesarias porque no tienen gente y no llegan. Esa persona que se libera de la línea pasaría a realizar esas otras tareas.

En un futuro post hablaremos de ese miedo a que sobre gente.

Espíritu KAIZEN un decálogo vital

Ponerse en el camino de la excelencia es complicado, porque es cambiar lo que estamos haciendo. Dejar de hacer las cosas como las hacíamos antes y cuestionarnos si esa es la mejor manera de hacerlo.

En este momento, podríamos decir que embrionario del cambio, es cuando es clave que todos los actores se involucren en el Espíritu Kaizen. Para eso trato de explicar lo que podríamos llamar el decálogo vital del Lean. Son 10 frases, sencillas y por ello con mucho recorrido.

1. ABANDONAR LAS IDEAS FIJAS, RECHAZAR EL ESTADO ACTUAL DE LAS COSAS

 

Este primer punto va contra lo establecido, contra el "siempre se ha hecho así". Es cierto que muchas veces el recurso a esta frase o a "estamos muy ocupados" es excusarnos en el agobio del momento para no parar y pensar si podemos mejorar.

Para ver esto planteraré varios ejemplos de situaciones que he vivido en primera persona:

1.1 Una célula robotizada de soldadura tenía un programa para cada referencia y había muchas piezas que eran comunes en las distintas referencias.
Cuando pregunté porque se hacían así los programas el técnico me dijo que desde el inicio de la célula robotizada se habían hecho así y así seguía.
Esta vez fue un operario que realizaba programaciones el que tuvo la idea: hacer un programa por cada pieza que se soldaba y luego en el programa de cada referencia se llamaba a esos subprogramas, de tal forma que siempre que se soldaba la pieza A era desde el mismo programa.
Realizar semejante cambio en la programación llevó 40h de programación en máquina, pero la mejora fue notable.
En este caso conseguimos que los operarios se cuestionasen el estado actual y lo mejoraron más de lo que ellos habían pensado.

1.2 En otra fábrica se perdía mucho tiempo en la línea de envasado al tener que esperar a los resultados de laboratorio.
La empresa había crecido mucho y no creció en la misma proporción en todos los departamentos, con lo que lo que se terminaba de preparar por la noche, hasta la mañana no se analizaba, con lo que al inicio de la mañana se perdía 1,5-2 horas esperando.
Después de un tiempo viendo cómo solucionar el tema, llevaba consigo rotaciones de personal y querían hacerlo con cuidado se pasó a trabajar también de noche, con lo que en las puntas de pedidos se ganó entre 7 y 10 horas a la semana. ¡¡un turno de trabajo!!
Además, se llevo un control estadístico de la calidad de las muestras y para los productos que cumplían los criterios estadísticos de calidad se decidió que tenían que esperar sólo a la 1ª prueba (15') y si era ok comenzaban a envasar y no tenían que esperar a realizar todas las pruebas (2h). Desde que tomaron esta medida ni una sola vez han tenido que parar lo envasado por no superar las pruebas de laboratorio.

Podría seguir con ejemplos, pero seguro que se os ocurren también a vosotros.

La clave para conseguir romper el "siempre se ha hecho así", en mi opinión, es el no entrar como un elefante en una cacharrería... Hemos de conseguir que eso que vemos que se puede mejorar, sea también el que "sufre" ese desperdicio el que se de cuenta de que es un desperdicio, porque así y sólo así conseguiremos que haga suyo el cambio. Es más, al estar el continuamente en el puesto, en un alto porcentaje nos mejorará la idea que teníamos pensada.

En los próximos post seguiremos viendo el resto del Decálogo vital.

¿Qué entendemos por productividad?

Históricamente podemos decir que productividad es hacer piezas lo más rápido posible.
Siempre decimos que tal es más productivo que cual porque hace más producción en el mismo tiempo.

¿Qué pasaría si lo que estamos fabricando no lo necesita nuestro cliente?  ¿Seguiremos considerando eso como productividad?

En muchas empresas "de la antigua escuela" ver una máquina parada es malo... hay que producir sin parar, lo que se produzca da lo mismo.

Pues bien, desde el punto de vista del Lean tenemos que tener en cuenta que tenemos que eliminar los desperdicios con lo que ese fabricar por fabricar no es productividad.

Podemos decir que productividad es sacar el máximo rendimiento a los recursos que disponemos, y para no caer en "que la máquina no pare", podíamos añadir: aplicando estos recursos en lo que necesitamos.

Por ver un ejemplo real de la productividad antes y después de la implantación Lean...

Alberto, director de producción, sabía que si tenía prisa en hacer un pedido debía lanzarlo cuando estuviese Emilio y evitar que Guillermo tocase el pedido. Una vez que se implanta la metodología se observa como con los indicadores en la mano no era tanta la diferencia entre Emilio y Guillermo. Es decir, que Alberto creía que Emilio era mucho más productivo porque es una persona muy nerviosa e inquieta, en cambio Guillermo es más tranquilote.

Con el paso de los meses, se han vuelto las tornas y Guillermo es realmente más productivo y con diferencia, porque se ha adaptado a los nuevos estándares y al sistema de trabajo.

Como digo a muchos clientes, implantar el Lean implica ser muy pesado, muy repetitivo y por eso me repito:
¿Qué es lo más importante para saber nuestra productividad? Medir, dejar de guiarnos por impresiones y pasar a tener datos e indicadores.