Work In Progress (WIP) es todas las piezas que tenemos en el proceso productivo.
Durante mis años profesionales me he encontrado gente que miraba no tener muchos pedidos en la fábrica, pero si el pedido era de un millón de piezas no pasaba nada, esa persona miraba los pedidos...
¿Es correcto ese objetivo? ¿Qué consideráis más importante: el número de pedidos o las unidades en fabricación?
Cuando en el Lean se habla de buscar un flujo tenso es por varios motivos:
1. Incremento del % de Valor Añadido.
2. Reducción del periodo de fabricación. (Lead - Time)
3. Sacar a la luz los disfuncionamientos que provocan errores y retrasos.
En muchas formaciones, sobre todo de 5S, les pongo un ejemplo de un bar: cuando vamos a tomar el almuerzo puede ocurrir que esté el suelo sucio o que lo acaben de limpiar. ¿Nuestra reacción con la servilleta o el palillo es la misma? Habrá algunos que digan que sí, que nunca tiran nada al suelo, pero otros muchos al verlo limpio les impone el tirar las cosas al suelo.
Esto mismo sucede cuando tenemos el KPI de WIP por las nubes, que "como ya está sucio, una servilleta más no se nota".
Analicemos ahora los puntos anteriores:
1. Incremento del % de Valor Añadido.
Lo primero definimos % de Valor Añadido: Tiempo en el que transformo el producto / Tiempo desde el lanzamiento a fábrica del pedido hasta su finalización.
Pensemos por un momento que tuviéramos sólo un pedido para realizar en toda la fábrica. ¿Cuánto tardamos en tenerlo a disposición del cliente? y en la vida real, ¿cuánto tardamos en servir ese mismo pedido?
En más de una ocasión, en distintas empresas les he preguntado por qué si somos capaces de hacer un pedido en 3 días, de normal necesitamos 12...
Además, tener un pedido mucho tiempo por la fábrica molesta, porque ocupa sitio, con lo que tenemos que ir moviéndolo de un sitio para otro.
2. Reducir periodos de fabricación (Lead - Time)
Es muy habitual que cuando tenemos muchos pedidos los operarios vayan eligiendo el pedido que mejor les viene, porque es similar al que tienen actualmente, porque es un pedido sencillo y ya hará otro el difícil, etc... Con lo que hay pedidos que jamás se terminan a tiempo.
Para evitar esto en una fábrica empezamos a seguir el indicador de Lead Time global. Después de analizar el histórico, hicimos la prueba de desde planificación empezar a sacar los pedidos imprescindibles. Al principio los jefes de sección se pusieron nerviosos porque verían que no tenían apenas pedidos, pero pasaron unas semanas y se empezó a notar que los pedidos se tardaban menos en fabricar. Uno de los mandos intermedios dijo que eso sería porque antes de verano los pedidos bajan, pero que en otoño volveríamos a los problemas habituales. Pues bien termino el año y seguimos en cifras récord de cumplimiento de los tiempos establecidos.
Cuantos menos pedidos en curso hay, menos posibilidades hay de que operarios o mandos intermedios cambien las planificaciones que ha realizado el planificador.
En mi experiencia actual, estamos con este mismo proceso y los Jefes de Turno se ponen nerviosos, "porque hay pocos pedidos para hacer", pero la realidad es que la facturación no indica lo mismo.
3. Sacar a la luz disfuncionamientos que provocan retrasos
Si tenemos muchas órdenes de fabricación ocultaremos errores cometidos por compras, planificación, producción, mandos intermedios y/o operarios.
Con los ejemplos se ve más fácil:
Situación: un pedido que consume una pieza especial que haya que pedir a un proveedor.
A) Con muchos pedidos: me pongo a hacer otros en espera de que llegue esa pieza especial.
B) Con pocos pedidos: enseguida salta que no puedo fabricarlo y me "quedaré parado".
Situación: un pedido incómodo de fabricar que siempre se retrasa.
A) Con muchos pedidos: los operarios se pasan la "patata caliente" y nadie lo coge.
B) Con pocos pedidos: no queda más remedio que hacer dicho pedido.
Situación: aprovisionamiento del material por el carretillero
A) Con muchos pedidos: es fácil que no encuentre el que busca o que tenga que mover muchos pedidos hasta alcanzar el que busca. Haciendo esperar al operario que le ha solicitado ese material.
B) Con pocos pedidos: no hay opción de no encontrarlo, ni tampoco tendrá que mover bultos de un lado para otro.
En resumen, reducir el WIP sólo entraña beneficios y un único "problema": la intranquilidad inicial de los mandos intermedios.
¡Haz la prueba reduce los pedidos en la fábrica y verás que todos trabajan mejor y mejoran los plazos!
