Una adicción llamada Lean

Hace poco retomé mi lectura del libro Organízate con eficacia [Getting Thinks Done] y me sorprendió leer que para David Allen la clave de la organización personal es la revisión semanal. Y en esa revisión semanal ver cómo van los proyectos personales-profesionales que tengo entre manos, organizar mis próximas semanas, etc...

¿Os suena?

En este camino nuestro hacia la excelencia empresarial ya hemos comentado lo importante de ese pararnos para ver cómo vamos. Y como no puede ser de otra manera ese intento de camino hacia la excelencia empresarial, nos lleva a un camino hacia la excelencia personal.

En Linkedin aflora continuamente la imagen contrapuesta entre Jefe y Lider, del mismo modo podemos definir el tipo de persona que ha de liderar el camino a la excelencia. Y lógicamente ese líder ha de estar en el camino de la excelencia humana y profesional.

Pensad también que esa revisión semanal propia nos ayudará a centrarnos en lo importante, a conseguir que esos temas espinosos no se queden encallados.

En mi trabajo como experto Lean es importante ese paro personal para poder analizar los distintos problemas de los proyectos, ya sea de necesidades de nuevos talleres, problemas organizativos del cliente, etc...

Pero ese parón personal, no sólo hemos de hacerlo para el trabajo. El libro habla de organizar toda tu vida con eficacia. Y el resumen simplificado es que hemos de tener claro qué hemos de hacer ya o planificar, qué hemos de delegar, y qué cosas son "para cuando tenga tiempo". Básicamente es un "simplifica tu cabeza". ¿Os ha pasado alguna vez a nivel personal que tenéis la cabeza en otro lado? Pues lo mismo nos pasa en esa reunión mensual, que nos sirve para centrar la cabeza y despejar asuntos menos importantes.

A todo esto, ¿por qué el título del post? Muy sencillo, al aplicar Lean en el trabajo y buscar eliminar los desperdicios es intuitivo que queramos trasladar esa comodidad de hacer las cosas mejor, más rápido y sólo si son necesarias a nuestra vida personal.

A modo de ejemplo os pongo unas situaciones reales que algunas son personales y otras de conocidos:
- Lista de la compra ordenada por los pasillos del supermercado habitual. (así se reduce el tiempo de hacer la compra, no nos olvidamos nada y reducimos también los paseos buscando las cosas)
- Crear un método para cambiar el pañal en menos tiempo a nuestro bebe.
- Colocar los platos, vasos, etc... en el lavavajillas buscando optimizar para que quepa lo máximo posible.

¿Qué taller necesito? (I)

Veíamos en el último post cómo lanzar un taller, pero nos queda la duda de ¿cuál es el taller que hemos de lanzar?

 

 

 

No voy a repetirme en lo que tenemos que considerar para lanzar un taller, pero si que quiero incidir en que el responsable de fabricación ha de tomar la decisión de lanzar uno u otro teniendo en cuenta el potencial de mejora, los recursos que se van a necesitar y la importancia del problema a nivel global, no a nivel local ya que para cada sección su problema es lo más importante. ..

Dicho esto podemos enumerarlos distintos tipos de talleres o por otro lado, tratar de explicar con ejemplos los talleres que nos resuelven problemas.  Como me gusta hacer a mi,  lo haremos de esta segunda manera, con ejemplos...

1) "Este puesto de trabajo es un absoluto caos"

Situación: una máquina en la que trabajan distintas personas y que uno de los operarios se queja de que es imposible encontrar las cosas, y hay muchas cosas por el medio.

Taller a aplicar: 5S

Explicación: es el taller básico sobre el que se fundamenta todos los demás talleres. Se basa en cinco palabras japonesas que son las partes de este taller. Traducidas podríamos decir que son:

     - Organizar: eliminar aquello que no es necesario para mi trabajo en mi puesto.

     - Orden: ordenar todo lo necesario en función de su frecuencia de uso.

     - Limpieza: no es sólo barrer, etc.. esta "S" consiste en buscar los puntos de suciedad y difícil limpieza y eliminarlos. Después crearemos un estándar de limpieza para detectar con premura problemas de fugas, niveles de aceite, presión...

     - Estandarizar: esta "S" se hace en paralelo a la 2ª y la 3ª. Para poder mantener el orden y la limpieza hemos de tener claro cuál es ese orden y cómo hacer esa limpieza. Esto lo haremos mediante estándares.

     - Respetar: mediante una auditoría periódica revisaremos que los operarios respetan lo fijado y cada vez nos acercamos al "puesto perfecto".

Resultado:

     a) Reducir desperdicios de tiempo buscando herramientas, utillajes.

     b) Reducción de situaciones de accidente, al no tener objetos fuera de sitio.

¿opinas que este cajón está como propugnan las 5S?

2) Ante una misma operación manual, tiempos de fabricación muy diferentes...

Situación: una empresa en la que trabaje se dio el caso que ante la misma operación manual que históricamente se pensaba que se tardaba 90 segundos habia un trabajador que tardaba algo menos de 60 segundos, mientras el resto de compañeros tardaba en torno al tiempo preestablecido.

Taller a aplicar: Hoshin

Explicación: es un taller en el que se analiza el método de trabajo de los implicados. Se elimina el desperdicio y se hace el método que reúne las mejores prácticas de cada uno.

Resultado:

     a) Mejora de los tiempos de ciclo manual.

     b) Reducción de la diferencia de tiempos entre los distintos empleados, homogeneizando las producciones.

3) Tenemos tiempos de cambio de serie de fabricación muy altos.

Situación: mi empresa bace series muy largas porque nos lleva casi un turno de trabajao cambiar la máquina.

Taller a aplicar: SMED

Explicación: es un taller en el que de analizan las tareas que se realizan en un cambio y tratamos de reducir el tiempo del cambio. Primero eliminando tareas innecesarias, después tratando de sacar fuera del cambio tareas que se puedan hacer con máquina parada. Con las tareas restantes haremos varias cosas: tratar de reducir su tiempo mediante modificaciones en las piezas y ver si se pueden realizar entre varios.

Resultado:

     a) Reducción de los tiempos de cambio, lo que posibilita hacer más cambios en el mismo tiempo y por ello reducir los lotes.

     b) En el caso de varios operarios se equilibrará la carga de trabajo dentro del cambio.

 

En un próximo post hablaremos de más talleres de mejora y poco a poco llegaremos a explicar en profundizar cada taller.

¿Cómo lanzamos un taller Kaizen?

Tenemos ya desarrollado nuestro sistema de comunicación con las reuniones diarias a pie de máquina y las reuniones semanales de análisis y gestión. Una vez en esta fase de nuestro camino de la excelencia, llega el momento de lanzarnos a los talleres Kaizen que nos darán un gran impulso.

La descripción de los talleres la haremos más adelante. Ahora vamos a incidir en cómo hemos de desarrollar un taller, sus actores, la preparación, la metodología y lo más importante, su cierre.

Empecemos por el principio,
¿Quién, dónde y por qué se lanza un taller?
La persona que lanza los talleres es el Responsable de la UAP Unidad Autónoma de Producción, o lo que es lo mismo, el dueño de la reunión semanal. Se lanza en esta reunión semanal y el motivo por el que se lanza es porque a raíz del análisis de los indicadores o de las denuncias del GAP o sus ideas de mejora, se ve que hay un potencial de mejora claro. Esta mejora puede ser por eliminar un problema actual o porque se mejorará el proceso.

¿Son mis reuniones eficaces o son un desperdicio?

Desde el punto de vista del Lean, ¿podemos decir que las reuniones son un desperdicio?

Aprovechando que por mis venas hay sangre gallega, puedo contestar que depende.

Como veíamos en un post anterior: desperdicio es lo que no añade valor.

Pues bien, deberemos pensar si la reunión en la que estoy añade valor. Ojo, podemos pensarlo desde dos puntos de vista: yo como convocante de la reunión y yo como asistente a la reunión.

Con la siguiente serie de preguntas podemos valorar si la reunión será eficiente o un desperdicio:
¿Existe convocatoria previa de la reunión?
¿Todos los asistentes saben de qué se va a tratar en la reunión?
¿Cada actor ha preparado la parte que le corresponde de la reunión?
¿Todos los asistentes tienen que asistir a la reunión?

También podemos pensar en unas directrices que nos ayudarán enormemente a que nuestras reuniones mejoren en su efectividad:

1. Puntualidad: esto quiere decir que a la hora prevista esté todo dispuesto.

2. Cumplir el horario: ser puntuales tanto al inicio como al final. 

3. Evitar interrupciones: no atender al teléfono, ni a visitas.

4. Ceñirnos al guion preestablecido de la reunión: no abordar nuevos temas que nadie ha podido preparar.

5. Registrar acuerdos: ya sea mediante un acta de la reunión o, mejor, mediante un plan de acción en el que quede reflejado problema, acción, responsable y fecha.

 

Como en otras ocasiones ilustraremos estos consejos con situaciones reales vividas:

 

"Nos juntamos ya para ver el problema de...". ¿Cómo vamos a preparar esa reunión si no hay tiempo? El resultado es que estamos 3-4 personas esperando en la reunión a que se obtengan los datos o lo que es peor, se analiza el problema sobre "creo que", "me parece".

 

En la reunión semanal de seguimiento de la que hablamos un poco en el post No tengo tiempo para mejorar he visto muchos casos de evolución de una reunión poco productiva a una reunión eficiente. Pondré ejemplos de cómo siguiendo esos puntos citados anteriormente fuimos mejorando en la eficacia de las reuniones:

 

1. Puntualidad:

En varias ocasiones he puesto como KPI el tiempo perdido por impuntualidad, para hacer ver que si en la reunión somos 7 personas y uno llega 10 minutos tarde, se ha perdido 1 hora de tiempo.

Cuando se dan cuenta de lo que supone, poco a poco se va consiguiendo la puntualidad.

 

2. Cumplir el horario:

De reuniones en las que el tiempo doblaba o triplicaba el previsto se paso al cumplimiento del horario. ¿Cómo se consiguió? Cada semana cambiaba el orden de intervención y a los 60 minutos se cortaba la reunión como estuviese. Al final cada responsable preparaba mejor la reunión y trataba de forma mucho más concisa los temas y llegó a sobrar tiempo

 

3. Evitar interrupciones:

En una implantación a esa reunión semanal le llamamos RSSM (Reunión Semanal Sin Móvil). Era una empresa en la que los participantes de esa reunión estaban continuamente colgados del teléfono

y, costó, pero se consiguió que durante esa hora de reunión no se contestasen llamadas.

También están las interrupciones por asuntos "urgentes", que hacen que alguno de los asistentes se ausente de la reunión. La manera de combatir esto es hacer pública la reunión y de este modo se sabe que los miércoles de 11 a 12 está la reunión semanal y no se puede interrumpir. Es curioso, como disminuyen las urgencias.

 

4. Ceñirse al guion:

Cuando arrancamos la reunión semanal es muy común al revisar el Plan de acción el volver a discutir esas acciones. Poco a poco, se va corrigiendo esto. ¿Cómo? pues cortando las discusiones y haciendo ver que esa revisión es informar al resto del avance de las acciones y punto.

 

5. Registrar los acuerdos:

En toda reunión salen problemas y acciones correctoras. ¡Siempre! En mi experiencia he vivido dos maneras de registrar esos acuerdos: acta de reunión y plan de acción. Utilizar el acta de la reunión como sitio para anotar los acuerdos alcanzados no me parece correcto, porque dificulta el posterior seguimiento. En cambio en el Plan de acción queda reflejado y es más fácil el seguimiento.

 

Unos trucos que utilizo para testar la eficacia de la reunión son:

     - Durante la reunión trato de apuntar los desperdicios que observo.

     - Al finalizar me pregunto ¿ha aportado algo la reunión?, ¿a todos los que han participado?

 

Además, al terminar la reunión, ya sea allí mismo o vía email con las conclusiones trato de terminar comentando los puntos positivos que han hecho que la reunión sea más eficaz que la anterior. El refuerzo positivo es muy importante, sobre todo cuando se está implantando una manera nueva de trabajar.

 

 

 

 

 

 

 



Una herramienta infrautilizada: el excel

En muchas ocasiones tenemos un exceso de información, de datos que provienen de distintos departamentos para los que "no tenemos tiempo" de analizarlos con calma.

Otra situación muy habitual es utilizar el excel de forma repetitiva y mecánica, pero utilizarlo manualmente.

En muchas de las empresas por las que he pasado he visto estas dos situaciones que nos hacen perder tiempo buscando información o realizando tareas mecánicas.

¿Cuál creéis que es el problema? Pues la infrautilización de una magnífica herramienta como es el Excel.
Que, en mi opinión, no utilizamos ni el 20% del potencial que tiene esta herramienta.

Los formatos condicionales para resaltar datos que cumplan unos requisitos.

Las tablas dinámicas para de manera sencilla navegar en una tabla con multitud de datos.

Las macros para hacer tareas repetitivas.

Estas tres funcionalidades nos facilitan mucho los análisis y reducen el tiempo que empleamos en trabajar los datos.

En una de las empresas por las que he pasado, me decía un responsable que estaba pensando en crear la figura de "experto Excel" para desarrollar archivos comunes a las delegaciones. Hablándolo con él, le comentaba lo que pasa mucho en los CV, y es que todo el mundo tiende a inflar sus conocimientos. He visto gente que con nivel experto de Excel (según su CV) no sabía hacer formatos condicionales, utilizar fórmulas de las que Excel en sus manuales denomina estándares, etc...

¿Os ha pasado encontraros con gente con muchísimos conocimientos técnicos, masters, etc.. que siguen haciendo "la cuenta de la vieja" o usando Excel de manera simbólica?

Os animo a que reviséis qué hacéis con Excel, qué tareas repetitivas repetís mil y una veces. Merece la pena trabajar los datos y perder tiempo la primera vez para luego agilizar todo el proceso.

En un proyecto en el que participé conseguimos reducir de 10 horas semanales de introducción de datos (a los que no se les sacaba más rendimiento) a 2,5 horas semanales y poder sacar datos de costes, utilización de máquina y otros KPIs. En palabras de la persona afectada:

"ahora puedo llevarlo al día y es mucho más sencillo y completo introducir los datos"

Mi consejo para hacer esto: dedicar tiempo a pensar y aprovechar dos ayudas muy buenas: F1, la ayuda del Excel y Google. Ambas son muy eficaces para encontrar los problemas que tenemos y no sabemos solucionar.

¿Cómo sacar partido al dato del OEE?

Una vez que conocemos el OEE de nuestras líneas,  llega el momento del análisis. Como ya comentamos antes, da igual el valor que tengamos inicialmente. Esa es la realidad y sobre esa realidad nos compararemos para ver si mejoramos o no.

Si recordamos, el OEE lo componían tres factores: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Mi consejo es que cada factor sea en si un KPI con su objetivo propio. Esto nos facilitará centrar el tiro.

A la hora de obtener los datos, ya sea de forma manual o automática, habremos definido unos estados de la máquina: distintos tipos de averías, de esperas no previstas, de paradas programadas, etc.
Estos estados nos darán donde tenemos las pérdidas de disponibilidad.

Disponibilidad = Tiempo en marcha / Tiempo con carga

Por otro lado tendremos también que saber los tiempos de ciclo óptimos que puede dar la máquina. Para esto tenemos los datos del fabricante que nos dará velocidades, curvas de par, etc que nos permita definir el tiempo menor. Frente a este tiempo de ciclo compararemos el tiempo de disponibilidad y veremos el Rendimiento.

Rendimiento = Producción real / ( Tiempo en marcha / Tiempo de ciclo)

Para terminar, tenemos la calidad, que no es otra cosa que el número de piezas buenas a la primera sobre el total fabricado. En muchas ocasiones nuestra máquina o línea de producción me permite que mediante un retrabajo en la misma línea obtener una pieza buena.

Calidad = Piezas buenas a la primera / Piezas totales fabricadas

En función de dónde se observe que tenemos más pérdida de OEE, actuaremos de maneras distintas y la metodología Lean tiene "solución para todo".

Si el problema es de Disponibilidad la realización de un Taller de Grupo de Paros es el medio para la mejora.

En este problema es en el que me quiero centrar, porque es el que más habitualmente he visto.

El Grupo de Paros ha de ser un taller en el que estén todos los que interaccionan con la línea. Habrá siempre unos actores fijos (operario, supervisor, mantenimiento) y otros que se les llame cuando en la preparación veamos que esa semana serán importantes (planificación, calidad, laboratorio).

Con los distintos motivos de parada debemos hacer un diagrama de Pareto en el que podamos ver las causas más importantes de la semana.

También sirve tener un gráfico en el que se vea la evolución de una parada concreta en varias semanas, por ver si ha sido algo puntual o por el contrario es recurrente ese tipo de parada.

 

Con estos datos ya podemos analizar las causas de esa parada concreta.

Como hago en muchas ocasiones, pasaré a hablar de un ejemplo en el que gracias al Grupo de Paros se mejoró sustancialmente la Disponibilidad de la línea:
Cuando comenzamos a analizar el OEE vimos que en la línea no llegábamos al 55% de Disponibilidad. Analizando en concreto las causas más importantes vimos con sorpresa que una de las más importantes que nos hacía perder casi un turno a la semana era la gestión administrativa y del laboratorio de los pedidos. En producción se había crecido llegando a pasar a tres turnos y por la mañana se perdía tiempos esperando a los resultados de laboratorio.
La primera medida fue realizar un estudio estadístico de los resultados del laboratorio para ver si había productos con los que con las primeras pruebas ya se pudiese empezar sin esperar al análisis completo. Con esto se consiguió en varias de las referencias eliminar este desperdicio.
Además, se modificó el método de trabajo en la gestión administrativa para que no se parase la fabricación "por culpa de los papeles".
Tiempo después, se decidió que el laboratorio estuviese abierto los mismo turnos que fabricación, con lo que se elimino definitivamente el problema de esperas por laboratorio.

Si vemos las medidas que se tomaron, se empezó por cosas "sencillas" de llevar a cabo y en paralelo se fue trabajando en la medida más complicada. En el decálogo vital hablábamos de hacer el 60% desde ya.

Después, de solucionar esto la siguiente causa fue el tiempo dedicado a cambios de formato de la máquina, aunque sobre esta causa de pérdida de disponibilidad hablaremos en otro post.

La utopía del rendimiento mayor del 100% en las máquinas

En el anterior post, hablamos de distintos indicadores de máquina. Ahora quiero profundizar en el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos). A mi entender es uno de los indicadores más completos ya que tiene en cuenta:

1. La DISPONIBILIDAD de la máquina.
2. El RENDIMIENTO de la máquina cuando esta está funcionando.
3. La CALIDAD de las piezas que hacemos.

 OEE = DISPONIBILIDAD x RENDIMIENTO x CALIDAD

Este KPI nos compara con la máquina ideal.

DISPONIBILIDAD: el % de tiempo que la máquina está en marcha (cuando tiene carga).

RENDIMIENTO: el % de fabricación sobre el teórico según el tiempo disponible y los teóricos de fabricación.

CALIDAD: el % de piezas buenas a la primera.

De las tres partes del OEE, dos están muy claras, pero el RENDIMIENTO siempre genera muchas dudas...

¿Puede tener mi máquina un rendimiento mayor del 100%?

Es curioso ver como hay directivos que te muestran orgullosos sus rendimientos superiores al 100%. Realmente, NUNCA puedo tener en una máquina un rendimiento por encima del 100%. El motivo es que si nos comparamos con la máquina ideal, no podemos mejorarla, luego será como mucho del 100%.

Esto por norma general es así, salvo que... "¡vaya ya empezamos con las excepciones! puede pensar alguno..."

Como decía, salvo que hayamos realizado alguna mejora a la máquina y ese tiempo ideal se haya mejorado. Recordad el decálogo vital: punto 1 cuestionarse el estado actual de las cosas y punto 10 la mejora es infinita.

Si mediante una Idea de Mejora o mediante un taller Speed - Up mejoramos el ciclo de la máquina, deberemos tener en cuenta este cambio a la hora de calcular el Rendimiento.
Por este motivo no podremos superar el 100% del rendimiento.

Aquí acaban de salir conceptos que trataremos más adelante... Los talleres de mejora, la gestión de las ideas de mejora...

¿Cómo mido el rendimiento de mi máquina?

Después de hablar de KPIs, de cómo hacer para organizar a las personas, sus reuniones, nos queda ver cómo medimos esos KPIs.

 

Para empezar hablaremos de medir los rendimientos de las máquinas.

 

Si pensamos en cualquier empresa que tenga máquinas, seguro que los mandos intermedios tienen una idea de cuando consideran bueno un día de fabricación en la máquina, pero, ¿saben realmente cual es el potencial de la máquina?

  

Como ya hemos comentado alguna vez, para mejorar hemos de conocer y al referirnos a la máquina podemos hablar de muchos indicadores TRS, OEE, PPM, PPH y mil siglas más.

 

Comenzaré por hablar de los indicadores más sencillos y que a mi modo de ver quedan un poco cojos:

     - PPH: Piezas Por Hora. Realmente es lo que quiere la empresa, pero ahí no tenemos en cuenta cuanto podría hacer, sólo lo que podemos servir al cliente. Este es el indicador que comentaba antes que los encargados saben que si hacen 600 piezas a la hora vamos bien.

     - PPM: Piezas malas por millón: Es un indicador de la no calidad de nuestro proceso. Obviamente es lo mismo que % de no calidad.

 

¿Por qué digo que se me quedan cojos? Porque hemos de tener en cuenta a la vez la velocidad, la calidad, los recursos empleados. No me vale tener buena calidad y sólo 2 piezas en el turno, o 600 en el turno, pero con 5 personas cuando lo habitual son 2 personas. Además, estos indicadores no me dicen qué ha pasado en la máquina.

 

Entramos ahora en los otros dos indicadores que he citado anteriormente:

     - TRS: Tasa de Rendimiento Sintético: valora las piezas realizadas frente a lo que se podía haber hecho en el tiempo en el que está la planta abierta.

     - OEE: Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos. Valora las piezas realizadas frente a lo que se podía haber hecho en el tiempo que la máquina tiene carga de trabajo.

 

Si observamos el cuadro siguiente es muy fácil de entender la diferencia entre ambos:

 

 

TRS: Piezas buenas / Total de piezas que se podría hacer en el tiempo de apertura.

OEE: Piezas buenas / Total de piezas que se podría hacer en el tiempo disponible.

 

La diferencia entre ambos es no tener en cuenta las faltas de carga.

Entonces, ¿Cuál es mejor? Como diría un gallego, depende. Si queremos ver el rendimiento de la máquina seguiremos el OEE, ya que si no hay pedidos "no es culpa" de la máquina. En cambio si quiero valorar lo que podría haber hecho si tuviese pedidos, es cuando utilizamos el TRS.

 

Como siempre todo se entiende mejor con ejemplos:

 

 

TRS: 50 / 120 = 41.7%      OEE: 50 / 80 = 62.5%

 

Con estos datos en una semana es como si sólo trabajase la máquina 3 días de los 5. Y si tenemos en cuenta el TRS es como sí sólo estuviese con 2 días de trabajo.

 

Ahora viene la pregunta que todo responsable se hace: ¿mi OEE está bien o está mal? La única respuesta posible es ¡qué más da como estén los demás!

 

Los indicadores nos sirven para ver dónde estamos y mejorar.

En una empresa en la que estuve, al empezar a ver el OEE descubrimos que estábamos por debajo del 40%. Gracias al análisis del OEE vimos dónde estaban las pérdidas de tiempo y rendimiento, se lanzaron varios talleres de mejora:

SMED, Speed - Up y se mejoro la secuenciación de la producción y se anticipo la información. Al cabo de año y medio ya estábamos en el 55%.

 

En el próximo post ahondaremos en ver cómo se puede hacer ese análisis del OEE, viendo qué es Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

 

 

 



¡Demos voz al operario!: Creando los GAPs

En varios post he dejado entrever que son los operarios de la línea los que van a conseguir la mejora continua en la empresa.

Mas de una vez me han dicho algún mando de la vieja escuela que eso no es posible, "no me van a decir a mi los operarios dónde están los problemas y cuales hay que solucionar".

En otra ocasión escuche a un técnico de Metodos y Tiempos decirle a un compañero suyo "con el operario no se habla, hay que mantenerse inaccesibles"

Pues bien, a ambos les pregunté lo siguente: ¿quién pasa más tiempo en la máquina? ¿Quién conoce la máquina en profundidad?

Las personas que saben de los problemas son los operarios de línea y muchas veces son los más ignorados.

Esta imagen muestra de manera muy clara lo que vengo diciendo:

¿Cómo solucionamos esto?

Para conseguir que los operarios de la línea aporten sus conocimientos de los problemas, creamos los Grupos Autónomos de Personas. En estos GAPs los operarios tienen sus canales de comunicación definidos y obtienen respuestas a sus denuncias e ideas.

¿Por qué decimos que esto del GAP es algo diferente?

 

Son grupos homogéneos, que tienen sus KPIs que analizan diariamente y reportan las causas que han hecho que no se alcancen los KPIs, según sus criterios.
Además, tienen también la posibilidad de decir sus ideas mediante el tablero de ideas de mejora.

Pero, si en todas las empresas los operarios se quejan y dicen sus ideas, ¿por qué con el GAP va a cambiar algo? Propiamente con el GAP no, pero dentro del camino de la excelencia, el GAP es la piedra angular. Ya que esas denuncias de problemas o esas ideas de mejora que ellos exponen se verán después en la reunión semanal de seguimiento y se les dará contestación a sus demandas. Ojo contestación positiva o negativa. No porque ellos lo digan se tiene que hacer.

El GAP es algo diferente, porque los operarios se sienten escuchados, ven que se atienden a sus indicaciones y con los KPIs ven su labor diaria y se cuestionan cómo pueden mejorar.

Para terminar, quería poner algún ejemplo que he vivido durante las implantaciones en distintas empresas:
Los dos primeros son en la misma empresa y la misma zona de trabajo. Llevaban tiempo quejándose de que la báscula para pesar las materias primas se les había quedado pequeña. Lógicamente, fue la primera idea de mejora que indicaron. Su sorpresa fue que el adecuar la báscula para el peso requerido llevo exactamente 20 minutos de intervención.
Después de oír la frase "hace falta que venga uno de fuera para que nos hagan caso" me dijeron. "Si consigues que aíslen las bombas te hacemos un monumento". Pues bien, al denunciar ese problema tanto a través de las reuniones Lean como en el comité de seguridad al cabo de pocos meses tienen las bombas insonorizadas. Los operarios están encantados.

En otra fábrica una de las primeras ideas fue el poner más luz en un puesto en el que hacían una verificación de calidad y cuando todavía era de noche no se veía bien. La acción fue inmediata. También en esta empresa denunciaron que había muchos utillajes que no se utilizaban y que hacían más difícil encontrar los que se necesitaban y que estaban lejos de los puestos. En el taller 5S se determinó acercar a los puestos sólo aquellos que se utilizan, dejando ordenados y etiquetados junto al puesto los utillajes.

Por último, en otra empresa denunciaron que se fatigaban mucho ya que trabajaban de pie y casi estáticos y el suelo era muy duro. Se compraron alfombras anti-fatiga y quedaron contentos. También hablaron de que les era muy costoso el tener que trasladar botellas de gas para sus máquinas, después de estudiarlo se centralizaron las botellas y se puso instalación por tuberías hasta los puestos.

En varios de estos ejemplos podríais pensar que son mejoras, pero que no mejora la productividad. Es cierto y falso a la vez. Si nos cansamos menos, a última hora la productividad será mejor, pero sobre todo estas ideas que en teoría no tienen mejora de productividad inmediata son las que hacen que los operarios crean en el proyecto y vayan buscando otras mejores. Consiguen la implicación de las personas que más conocen los problemas.

¿Puedo cambiar los KPIs?

Me gustaría empezar este post con varias preguntas sobre nuestra situación real en la empresa:
¿Los KPIs son algo estático en la empresa? ¿Es correcto tener siempre los mismos indicadores o el mismo objetivo?

Como hablabamos en el post En mi trabajo, ¿para qué me sirven tener KPIs?, los KPIs nos reflejan el estado de una actividad, su evolución y tienen un objetivo.

Podemos decir que hay dos tipos de indicadores: de control y de mejora.

Los indicadores de control por lo general son indicadores que siempre tendremos en cuenta, para el control de nuestra actividad. Este tipo de indicadores es habitual que se mantengan en el tiempo.

En cambio, los indicadores de mejora son aquellos que los utilizamos para ver la evolución de una actividad que nos genera problemas y que si pueden dejar de ser útiles cuando llegamos a controlar ese problema.

Con unos ejemplos se entiende la necesidad de mantener o no unos indicadores:

Indicador de control que no dejan de existir:
- cifra de ventas (comercial)
- rendimiento de las máquinas, OEE, TRS (producción)
- margen bruto (financiero)
...

Indicadores de mejora:
- Tasa de averias de máquina (mantenimiento)
- Tiempo de cambio de fabricación  (producción)
- Reclamaciones de cliente por retrasos de los pedidos (comercial)

¿Cuando pueden desaparecer estos indicadores?
Estos indicadores dejan de tener sentido cuando no les sacamos valor. Si tengo un problema  detectado de muchas averias, lanzaré un taller para analizar el problema, creamos su indicador y si tiempo después hemos corregido el problema no tiene sentido ya el indicador.

Daros cuenta que tener un indicador que no nos aporta valor es DESPERDICIO. Ya que perderemos tiempo en actualizar, calcular, etc.. para nada.

Hemos de perder el miedo a cambiar los indicadores. ¡No es un fracaso! Hay que darse cuenta que, como los que analizan ese indicador lo tienen como algo propio, no les extrañará que lo cambiemos, es más, lo normal es que sean ellos los que acaben diciendo: "este indicador ya no nos aporta nada".

¿Cómo puedo explicar a los operarios, a los comerciales, a... que vamos a cambiar el objetivo de un indicador?

Si hemos conseguido que entiendan la función de un indicador la explicación será muy sencilla. Para explicarlo siempre suelo utilizar esta imagen:

Nuestro objetivo es poder navegar sin encallar pero con la menor agua posible. Hay días que va bien y llegamos al otro puerto y otros que encallamos en las Esperas. Si vamos mejorando esas esperas podré bajar el nivel del agua y entonces saldrá a flote otro problema.

Esto es clave: cambiamos el objetivo para que afloren más cosas que no funcionan bien. No hacemos el cambio para apretar las tuercas a los operarios.

De tal modo que ahora, como decía un formador que tuve en una empresa, "buscaremos la nueva piedra en el zapato" y siguiendo el ejemplo veríamos que será el Tiempo excesivo de preparación. Al denunciar los operarios de la línea este problema, lo atacaremos mediante la herramienta SMED y cuando se reduzca saldrá otro problema y así hasta el infinito (punto 10 de nuestro decálogo)

Otra causa de cambiar los objetivos son los condicionantes externos. Un ejemplo que viví en primera persona fue el de una empresa del sector de alimentación en el que cada bimestre era distinto al anterior en volumen de negocio. Si hubiésemos puesto un indicador anual los meses históricamente bajos siempre estarían en rojo y los altos siempre en verde. Finalmente los indicadores fueron bimensuales, de tal modo que en cada momento puedo alcanzar el verde y si no lo alcanzo sacar a la luz los problemas que no me dejan llegar al objetivo.

Con esta concepción de los KPIs entendida por todos, no he visto a nadie poner el grito en el cielo porque ahora hayamos subido el objetivo de piezas/hora, de disponibilidad de máquina, etc...

La información y explicación de la metodología hasta que todos lo comprendan es vital para que consigamos que los equipos de trabajo lideren el camino de la excelencia. ¡Ojo! Los que lideran este camino los operarios de línea, ¡ya explicaré en un próximo post la concepción de la organización humana!

La mejora continua ¡no toma vacaciones!

Durante el periodo vacacional y en las empresas parece que lo único que importa es salir del paso. ¿Pasa eso en tu empresa? Las reuniones, los preventivos, etc... Quedan de lado para terminar esos pedidos que nos permitirán irnos de vacaciones tranquilos.

En Pamplona siempre se dice que parece que el 6 de julio termina el mundo (el 6 de julio comienzan los sanfermines).

En ocasiones esos periodos vacacionales que no provocan cierres sino disminución de turnos o contratación de eventuales nos llevan a aparcar la mejora continua, porque hay muchos operarios que no saben el método, porque hay supervisores o mandos que no están,  etc...

La cuestión es la siguiente: ¿durante estos períodos nos da igual la calidad de nuestros productos? ¿Nos da igual la productividad y los beneficios? Seguramente todos me diréis que claro que en los periodos veraniegos tenemos que fabricar con calidad y obtener beneficios. Entonces, ¿por qué aparcamos muchas veces la mejora continua?

En mi humilde opinión eso se debe a que no se ha entendido bien qué es un sistema de mejora continua. Si como decíamos en el post "No tengo tiempo para mejorar" las reuniones son para enfocar los esfuerzos de mejora, como no vamos a tenerlas. Está claro que no está todo es staff pero, al hacer esas reuniones veremos esas oportunidades de mejora y quedarán reflejadas en el Plan de Acción. Posiblemente se demoren en el tiempo más de lo habitual al estar faltos de personal por las vacaciones, pero no dejamos pasar la oportunidad.

Hay que recordar que lo normal en la mejora continua es ser una tortuguita, mejorando poquito a poco. Sin prisa pero sin pausa.

Espíritu Kaizen y V: círculo virtuoso

Vamos llegando a los últimos puntos del decálogo, y no por ser los últimos son menos importantes. Másde una vez me han comentado clientes que son mis puntos preferidos. Y la verdad es que no les falta razón.

El punto número 9 podríamos decir que es el punto que nos hace humanos:

9. Probar y después validar

Esto quiere decir que no vamos a acertar a la primera, o a veces si acertaremos a la primera.
A mi modo de ver este equivocarse no es malo siempre y cuando nos equivoquemos con los operarios.
Aquí radica el quid de la cuestión. Cuando no funciona a la primera y es algo impuesto, se pierde la credibilidad frente a los operarios. Pero, si lo hacemos con los operarios si que entienden que no se de con la solución a la primera.
A modo de ejemplo os cuento una situación que me pasó al hacer un taller Hoshin:

Situación inicial: cada uno de los tres equipos hacía en trabajo de envasado de maneras distintas, según a ellos les parecía bien. Además, cuando se cambiaban los equipos daba lugar a desacoplamientos entre los miembros del equipo.

Situación real: en el taller Hoshin se definió un estándar de trabajo en el que se indicaba el orden de las operaciones a realizar al mover las mangueras. Se imprimió el estándar y se dejó en la línea para su prueba.
A los días se probó ese estándar por parte de otro equipo y el resultado fue un auténtico desastre.

Parecía peor el remedio que la enfermedad. Tuvo problemas de seguridad, se produjeron más derrames que con el anterior método y no se consiguió ganar tiempo. En el taller se había estimado la ganancia entre un 15% y un 20%.
Cuando me vio, el encargado de la línea me dijo todos los problemas que había tenido. También me dijo que ese método no servía para nada. Le comenté que había que probarlo y al no validarlo teníamos que adaptarlo.

Situación final: hicimos las correcciones en el método y lo volvimos a probar. Esa prueba tuvo lugar a la 1 de la mañana y para evitar errores, ahí estaba yo por la noche en la planta. En esta ocasión sí fue bien y se consiguió esa ganancia que habíamos previsto.

Conclusiones: el encargado de la línea que estaba negativo al método también lo validó. Que los operarios vieran que el "consultor externo" iba a la 1 a validar el método hizo que se dieran cuenta de que son importantes y que por dejar el método de su trabajo listo se hace lo que haga falta. Finalmente ganamos ese 15-20% en esa referencia.

Siguiendo este ejemplo nos va a llevar al último punto del DECÁLOGO VITAL:

10. La mejora es infinita.

Este método definido se viene aplicando con regularidad desde hace meses y, un día, me comenta el supervisor de la zona que han propuesto los operarios cambiar el método, para que sea más difícil que se produzcan derrames al realizar los arranques de llenado.

Esta es la clave que cierra el decálogo. Nunca podemos parar de mejorar. Si recordamos el primer punto del decálogo entronca con este: Abandonar las ideas fijas, cuestionarse el estado actual de las cosas.

Cuando algo lleva tiempo, estándar del que hemos hablado antes, hemos de volver a cuestionarnos si es la mejor manera de hacerlo.

Por eso, cuando algún operario o mis amigos me preguntan: esto del Lean, ¿Cuándo termina? les tengo que responder con un NUNCA, siempre se puede seguir mejorando.

Espíritu Kaizen IV: la sencillez es sinónimo de éxito

Continuamos con nuestro decálogo vital del espíritu Kaizen. Como ya hemos hablado en otras ocasiones, todos en la organización debemos estar en el camino de la excelencia, en los puntos del decálogo de los que hablamos en este post hacen referencia a esa intervención de todos los miembros de la organización.

 

Cuando he explicado a operarios de distintos sectores la metodología les dejo claro desde el principio algo muy importante: ¡No debemos prometer milagros! Siempre les digo que problemas va a seguir habiendo, así que no pueden esperar esos milagros, peeero si que tienen que sacar a la luz esos problemas para solucionarlos y en este momento entra el punto 6 de nuestro decálogo:

 

6. Encontrar las ideas en la dificultad

 

Normalmente los días tranquilos, el que los tenga, hacen que trabajemos con más tranquilidad y esos problemas que aparecen los podemos solucionar dentro de nuestra jornada. En cambio, cuando vamos con el agua al cuello, ahí es donde les digo a los operarios que después de quejarse por los problemas que aparecen, que se pregunten: ¿cómo lo hubiese hecho yo?

 

Además, es importante que sean esos operarios que sufren esos problemas los que aporten las ideas y eso mismo reza el punto 8 del decálogo:

 

8. Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola

 

 

Se presupone que los "ingenieros" son los que tienen que realizar las mejoras, pero la realidad es que preguntando a los implicados se obtienen mejores soluciones que las que puede conseguir ese "ingeniero". Es más, en muchas ocasiones, las soluciones geniales son demasiado complicadas para su rápida implantación. En este punto quiero aportar 2 ejemplos reales de ideas grupales y de soluciones sencillas.

 

- Problema de repetitividad en una prensa: en un taller de resolución de problemas sobre el descentrado de la pieza a la salida de la prensa nos planteábamos dónde podía estar el problema, ¿por qué no repite la prensa? Analizamos las holguras de la prensa, que la pieza no estuviese en cotas, y después de tiempo alguien dijo que la causa podía ser que la pieza no era simétrica, con lo que el golpe era forzado. De pasada uno comentó lo siguiente: "y si hacemos 2 piezas a la vez, una del derecho y otra del revés, para que fuese simétrica". Al principio no se le dio importancia a esa solución, pero al rato se retomó esta idea y se realizaron ensayos.

Resultado: en muchas referencias se puede hacer la doble pieza simétrica. Además de mejorar ese problema, conseguimos aumentar la productividad de una manera muy grande ya que en un golpe se hacen ahora 2 piezas. Las ideas de todos son válidas y aunque no sean aplicables pueden dar pie a otras ideas válidas.

 

- Idea de mejora sobre una mesa de trabajo: en una máquina, cuando fabricaban una determinada referencia necesitaban una mesa de apoyo. La idea era una mesa sencilla y adaptada en altura y dimensiones frente a los palets que utilizaban. Los "ingenieros" decidimos hacer una mesa con rodillos y elementos móviles que facilitasen más el trabajo.

El resultado fue que se retraso bastante la puesta en marcha de la mesa. Al comprobar ese retraso y que el encargado de ejecutar la mejora no había realizado esos planos, retomamos la idea sencilla. Al dársela a los operarios dijeron: "¡esta mesa es justo lo que necesitamos!" Lo simple es más rápido y normalmente más acertado.

 

Nos quedan por tratar 3 puntos del decálogo. Los puntos 9 y 10 se verán en el próximo post y el punto 7 lo trataremos dentro de la explicación del taller del Grupo de Resolución de Problemas.

Espíritu Kaizen III: Parálisis por análisis

Hace unos años un compañero de trabajo me explico que tenía pegada en la pantalla de su ordenador la siguiente frase:

"A la parálisis por el análisis" 

En la actualidad siempre disponemos ante un problema mil opiniones y datos a tener en cuenta para tomar decisiones.
La cuestión es: ¿realmente para este problema necesito tanto análisis? Está claro que ante una inversión en máquina nueva de 500.000€ hay que hacer muchos análisis, pero ante decisiones más cotidianas ¿es necesario alargar la toma de decisiones?

Contraria a esta frase podríamos enumerar los siguientes puntos del espíritu Kaizen, nuestro decálogo vital en el camino de la Excelencia:

3. Realizar inmediatamente las buenas ideas de mejora.

4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.

5. Corregir un error inmediatamente e in situ.

Si dotamos a nuestros equipos de una cierta autonomía y autogestión es posible que haya soluciones que se apliquen rápido, porque entre ellos ven que esa idea es buena y corrige el error.

En una empresa, teníamos el cuello de botella en un robot que era manejado por un operario. Para variar, teníamos un pedido urgente y durante el día estuvimos muy encima de la máquina. Cual es nuestra sorpresa cuando desde las 7 de la tarde hasta las 10 de la noche apenas hizo piezas buenas. Surgió un problema y como no sabía solucionarlo el operario se fue a otra máquina. Lo mejor fue que luego el fue el que dio la solución, pero no quería tomar la responsabilidad y decidió esperar a que estuviesen "los jefes".

Otro ejemplo de la parálisis por el análisis es el siguiente:
Situación: una gotera por estar el tejado sucio y atascadas las bajantes. Esta gotera estaba justo en uno de los puestos de trabajo de la línea y también caía muy cerca de un cuadro eléctrico. (mes de noviembre)
Opción 1: Parálisis por análisis: como hasta verano no podemos encargar a una empresa que nos limpie los tejados y repare la gotera no hacemos nada.
Opción KAIZEN (que es la que tomaron): poner un cartón protegiendo el cuadro y el puesto de trabajo dirigiendo el agua hacia un cubo que pusieron en la pared. Como esta solución no le gusto al Gerente encargó una chapa que pintó con el logo de la empresa y la puso en vez del cartón. Y ese verano limpio y solucionó de manera definitiva la gotera.

La segunda opción no fue la solución definitiva, pero evitamos desde el minuto 1 la incomodidad al operario y el riesgo eléctrico. 60% desde ya. Después se "adecento" esa chapuza y conseguimos el 70% y ya en verano el 100%.

Otra vez nos encontramos con la necesidad de contar con las personas que están a pie de máquina. Os lanzo una pregunta para pensar... ¿Quién conoce los problemas que tenemos en las máquinas?

Espiritu Kaizen II. ¡¡Piensa en positivo!!

Continuando con el post pasado pasamos a hablar del segundo punto del decálogo vital:

2. No me expliques porque no se pueden hacer estos cambios, razona conmigo que necesitamos para llevarlo a cabo.

Este segundo punto puede decirse que es el punto contra los pesimistas y los negativos. ¡Piensa en positivo!
Si algo vemos que es bueno, porque no pensamos en cómo conseguir que sea posible.

Bajando al terreno, como en el post anterior, unos ejemplos que nos ayuden a ver la aplicación práctica de este punto número 2:

2.1 Línea de producción en la que en el primer puesto de la línea había sobrecapacidad humana.
En una línea de producción en la que el primer puesto de la línea de era muy manual y penoso ergonómicamente había 2 personas realizando la misma tarea. En el puesto siguiente había otras dos personas. Pues bien, analizando la situación se veía que por los tiempos que llevaba esa operación se podía hacer por una única persona. Al proponer el ensayo me dijeron "en tiempos sabemos que se puede, pero no podemos dejar a una persona sola aquí porque reventaría"
Me explicaron porque no podíamos hacerlo de esa nueva manera...
Al plantear la posibilidad de que la persona de ese primer puesto rotase con las otras dos personas del segundo puesto (eliminamos así la penosidad) su respuesta fue: "los del primer puesto no tienen formación en el segundo puesto".
Me volvieron a a explicar las razones de porque no podíamos hacerlo.
Finalmente aprovechando unos días en los que coincidieron 3 personas formadas en el segundo puesto hicimos el ensayo. La persona que estaba en el primer puesto de la línea rotaba cada 30 minutos, con lo que 1/3 de su tiempo lo pasó en el puesto más penoso ergonómicamente.
Se plantearon inicialmente 2 problemas: carga física del puesto y polivalencia. Ante esos problemas se les buscó la solución: rotación entre los puestos y formación en el 2º puesto.

2.2 Línea de envasado de 6 pistones infrautilizada en envases grandes.
Una línea de envasado estaba preparada para envasar 6 envases pequeños a la vez. Por necesidades del mercado se adapto para envasar bidones grandes. Esa adaptación fue sólo para 4 pistones. Además, el ritmo no estaba optimizado, ya que tenían la máquina de envasado 1/3 del ciclo parada.
Al observarlo, se propuso mejorar el ciclo, para evitar que la máquina no parase tanto tiempo y adaptar los 2 pistones restantes para hacer el envasado en los 6 y así no perder 1/3 de la capacidad de envasado.
Me explicaron que eso no se podía hacer porque: las mangueras no llegaban para tener varios palets en paralelo. No se puede envasar 6 a la vez porque los palets donde estaban los bidones grandes tenían una capacidad de 4 bidones, la máquina no estaba preparada y sólo tenían 4 mangueras.
De inicio son explicaciones razonables, hasta que haces números y optimizando el ciclo consigues mejorar un 20% la productividad en ese envase, se compraron mangueras nuevas y se realizó el estándar con los operarios de cómo trabajar para minimizar el tiempo de máquina parada. También se adaptó la línea para utilizar los 6 pistones.

En muchas ocasiones, los mandos intermedios tienen un miedo a estas medidas porque piensan que pierden gente, ya que esa persona del primer puesto deja de ser necesario. En estos casos siempre digo lo mismo... Todavía no he encontrado una empresa en la que esa persona sea despedida. Todas las empresas dejan de hacer cosas menos importantes, pero necesarias porque no tienen gente y no llegan. Esa persona que se libera de la línea pasaría a realizar esas otras tareas.

En un futuro post hablaremos de ese miedo a que sobre gente.

Espíritu KAIZEN un decálogo vital

Ponerse en el camino de la excelencia es complicado, porque es cambiar lo que estamos haciendo. Dejar de hacer las cosas como las hacíamos antes y cuestionarnos si esa es la mejor manera de hacerlo.

En este momento, podríamos decir que embrionario del cambio, es cuando es clave que todos los actores se involucren en el Espíritu Kaizen. Para eso trato de explicar lo que podríamos llamar el decálogo vital del Lean. Son 10 frases, sencillas y por ello con mucho recorrido.

1. ABANDONAR LAS IDEAS FIJAS, RECHAZAR EL ESTADO ACTUAL DE LAS COSAS

 

Este primer punto va contra lo establecido, contra el "siempre se ha hecho así". Es cierto que muchas veces el recurso a esta frase o a "estamos muy ocupados" es excusarnos en el agobio del momento para no parar y pensar si podemos mejorar.

Para ver esto planteraré varios ejemplos de situaciones que he vivido en primera persona:

1.1 Una célula robotizada de soldadura tenía un programa para cada referencia y había muchas piezas que eran comunes en las distintas referencias.
Cuando pregunté porque se hacían así los programas el técnico me dijo que desde el inicio de la célula robotizada se habían hecho así y así seguía.
Esta vez fue un operario que realizaba programaciones el que tuvo la idea: hacer un programa por cada pieza que se soldaba y luego en el programa de cada referencia se llamaba a esos subprogramas, de tal forma que siempre que se soldaba la pieza A era desde el mismo programa.
Realizar semejante cambio en la programación llevó 40h de programación en máquina, pero la mejora fue notable.
En este caso conseguimos que los operarios se cuestionasen el estado actual y lo mejoraron más de lo que ellos habían pensado.

1.2 En otra fábrica se perdía mucho tiempo en la línea de envasado al tener que esperar a los resultados de laboratorio.
La empresa había crecido mucho y no creció en la misma proporción en todos los departamentos, con lo que lo que se terminaba de preparar por la noche, hasta la mañana no se analizaba, con lo que al inicio de la mañana se perdía 1,5-2 horas esperando.
Después de un tiempo viendo cómo solucionar el tema, llevaba consigo rotaciones de personal y querían hacerlo con cuidado se pasó a trabajar también de noche, con lo que en las puntas de pedidos se ganó entre 7 y 10 horas a la semana. ¡¡un turno de trabajo!!
Además, se llevo un control estadístico de la calidad de las muestras y para los productos que cumplían los criterios estadísticos de calidad se decidió que tenían que esperar sólo a la 1ª prueba (15') y si era ok comenzaban a envasar y no tenían que esperar a realizar todas las pruebas (2h). Desde que tomaron esta medida ni una sola vez han tenido que parar lo envasado por no superar las pruebas de laboratorio.

Podría seguir con ejemplos, pero seguro que se os ocurren también a vosotros.

La clave para conseguir romper el "siempre se ha hecho así", en mi opinión, es el no entrar como un elefante en una cacharrería... Hemos de conseguir que eso que vemos que se puede mejorar, sea también el que "sufre" ese desperdicio el que se de cuenta de que es un desperdicio, porque así y sólo así conseguiremos que haga suyo el cambio. Es más, al estar el continuamente en el puesto, en un alto porcentaje nos mejorará la idea que teníamos pensada.

En los próximos post seguiremos viendo el resto del Decálogo vital.

¿Qué entendemos por productividad?

Históricamente podemos decir que productividad es hacer piezas lo más rápido posible.
Siempre decimos que tal es más productivo que cual porque hace más producción en el mismo tiempo.

¿Qué pasaría si lo que estamos fabricando no lo necesita nuestro cliente?  ¿Seguiremos considerando eso como productividad?

En muchas empresas "de la antigua escuela" ver una máquina parada es malo... hay que producir sin parar, lo que se produzca da lo mismo.

Pues bien, desde el punto de vista del Lean tenemos que tener en cuenta que tenemos que eliminar los desperdicios con lo que ese fabricar por fabricar no es productividad.

Podemos decir que productividad es sacar el máximo rendimiento a los recursos que disponemos, y para no caer en "que la máquina no pare", podíamos añadir: aplicando estos recursos en lo que necesitamos.

Por ver un ejemplo real de la productividad antes y después de la implantación Lean...

Alberto, director de producción, sabía que si tenía prisa en hacer un pedido debía lanzarlo cuando estuviese Emilio y evitar que Guillermo tocase el pedido. Una vez que se implanta la metodología se observa como con los indicadores en la mano no era tanta la diferencia entre Emilio y Guillermo. Es decir, que Alberto creía que Emilio era mucho más productivo porque es una persona muy nerviosa e inquieta, en cambio Guillermo es más tranquilote.

Con el paso de los meses, se han vuelto las tornas y Guillermo es realmente más productivo y con diferencia, porque se ha adaptado a los nuevos estándares y al sistema de trabajo.

Como digo a muchos clientes, implantar el Lean implica ser muy pesado, muy repetitivo y por eso me repito:
¿Qué es lo más importante para saber nuestra productividad? Medir, dejar de guiarnos por impresiones y pasar a tener datos e indicadores.

El Lean y los servicios soporte: motor o lastre para el cambio

Los servicios soporte son aquellos que ayudan a fabricación. Los ejemplos más claros son: Mantenimiento y Logística. También son soporte: Ingeniería, Laboratorio, Calidad, Seguridad y Prevención...

En más de una ocasión, me ha pasado que los operarios al empezar con el Lean Manufacturing en un breve espacio de tiempo pasan del escepticismo: “no va a funcionar”, “nunca nos han hecho caso”, “esto es más trabajo para nosotros”. A ser los motores del cambio: “creo que se podría subir la velocidad de la máquina, porque veo que aquí perdemos tiempo”, “¿por qué no me ayuda un compañero con el cambio de máquina?”

En cambio, esta transformación no se ve tan clara en los servicios que han de dar soporte a fabricación. ¿Pensáis lo mismo?

 Mi experiencia me dice, que muchas veces los servicios soporte no nos damos cuenta de que TENEMOS QUE ESTAR AL SERVICIO de los operarios de línea. ¿Dónde aportamos valor a nuestro producto? En las líneas de fabricación…
Este es el dilema… los operarios quieren el cambio con más intensidad que los soportes… Y puede que la ralentización de los servicios soportes al realizar las acciones encomendadas haga que puedan caer en el desánimo los operarios. 

¿Por qué digo que pueden ralentizar el cambio?

Si pensamos en Mantenimiento, la implantación de la metodología Lean le saca de su zona de confort. Ahora, además de sus trabajos habituales (preventivos, correctivos, etc...), tendrán que hacer muchas acciones de mejora que han propuesto los operarios y eso hace que, en su pensamiento, "pierdan estatus". Es muy común oír frases del estilo: "¿Qué más le da que la manguera esté a 5 metros? Son unos vagos"

Me gustaría saber, ¿cómo conseguís que estos servicios soporte sean también motor del cambio y no un lastre para el cambio? 

Una manera con la que conseguir dicha implicación, durante mi experiencia, ha sido el introducir en los talleres de mejora a los servicios soporte. Por ejemplo, en un taller SMED dentro del equipo del taller hay, al menos, una persona de mantenimiento. Así, todas las modificaciones que se quieren hacer a las piezas no vienen impuestas, sino que es algo en lo que ha participado.

¿Cómo arrancar el motor del cambio?

En el artículo "Nuestro Ejército Lean" hablábamos que es el equipo el motor del cambio porque son ellos, los que están a pie de máquina los que saben qué falla.

Aquí nos encontramos en la gran mayoría de empresas la incredulidad de los operarios. Suelen decir: "ya hemos dicho las cosas mil veces y nunca nos hacen caso", incluso alguno comenta que "me han llegado a decir que no te pago por pensar".

Este es el verdadero cambio, con la metodología Lean dotamos a los equipos de 2 canales de comunicación cotidianos:

     - Reunión diaria de evaluación de los indicadores.
En esta reunión se juntan los miembros del equipo delante de su tablero de indicadores con el fin de analizar cómo fue el día anterior. Evaluamos si hemos alcanzado los objetivos y en el caso de que no se alcancen, tratamos de encontrar el motivo.
Esos motivos o problemas que hacen que no alcance el objetivo se quedan reflejados en el acta de la reunión. De tal forma que luego los mandos intermedios puedan tener esas denuncias de problemas por escrito.

 

 

    - Sistema de Ideas de mejora.
Este sistema nos va a permitir que las horas que pasan los operarios en la línea, además de para trabajar nos sirvan para que mejoren el puesto. Mediante un formato papel, los operarios describen el problema y aportan una idea para mejorarlo.


Todos nos hemos encontrado con empresas en las que tienen reuniones diarias, o semanales o las reuniones llamadas apagafuegos, y no sirven para nada.
Lo mismo podemos decir de los sistemas de buzones de ideas. En una empresa al abrir ese buzón encontramos que había ropa interior.

¿Cómo vamos a conseguir que tanto la reunión diaria como las Ideas de mejora sirvan para algo?
La respuesta se puede condensar en una palabra: COMUNICACIÓN.
La clave es que esas denuncias de problemas o esas ideas de mejora tengan respuesta. Estamos pidiendo a los operarios de la línea que nos digan sus problemas, que comenten lo que no va bien, cómo mejorar etc... y, cuando los operarios empiezan a hacerlo, la pelota está en nuestro tejado. De cómo seamos capaces de reaccionar ante esos aspectos a mejorar depende en gran medida el éxito.
Cuando explico en empresas este "sube-baja" de información les pongo el ejemplo de la educación de los niños: cuando es pequeño, si va a meter los dedos en el enchufe le quitas el dedo del enchufe sin mas o con un "eso no se hace", en cambio a un adolescente ya tienes que darle razones por las que no le dejas que vaya a tal plan, o le pones una hora límite. Igualmente hemos de hacer con los operarios cuando nos denuncian problemas y nos dan ideas de mejora. ¡Hemos de darles una respuesta razonada de cómo vamos a afrontar ese problema!

En un proyecto en el que llevo varios meses, tuve la siguiente conversación con un operario:

- "Fernando, estoy encantado con este sistema"
- "Me alegro. Veo que habéis mejorado en los indicadores. ¿Qué te parece lo de las ideas de mejora?"
- "Es algo muy bueno, porque por fin se nos hace caso"
- "¿Cuántas ideas has emitido?¿Han realizado ya alguna de las tuyas?"
- "La verdad es que las 5 que he emitido me las han rechazado"
- "¿Y cómo entonces estás encantado, si no te hacen lo que pides?"
- "Muy sencillo, me han explicado porque han rechazado mis ideas, y a la vez estoy viendo que muchas de las ideas de mis compañeros se están llevando a cabo"

Esta conversación se la comenté al Gerente de la empresa, porque me parece que es un ejemplo de cómo la implantación del Lean Manufacturing en esa empresa se está haciendo correctamente.


Utilizar el conocimiento a pie de línea de los que pasan 40 horas semanales "peleando" con la máquina, es VITAL, pero eso nos va a exigir al resto un cambio de mentalidad. Los mandos pasan a estar, en parte, al servicio de los subordinados y los servicios soporte pasan de ser dueños o "dioses" a ser eso soportes.

Nuestro Ejército Lean

En el post "¿Cómo sacar partido a los KPIs?" terminábamos diciendo que teníamos que organizar a las personas. Pues bien, llega el momento de hablar de ese ejército que vamos a crear: el Ejército Lean.

Dentro del Ejército Lean han de estar todas las personas de la empresa. Has oído bien, ¡¡todas!!. Desde el Gerente hasta el último que haya entrado en la empresa. Si queremos llegar a la Excelencia, tendremos que ir en ese camino en todos los puestos de la empresa, o es que acaso en I+D no tienen desperdicios...

Pues bien, como en un ejército hay distintos batallones, también en el Lean tendremos distintos Equipos. Estos equipos tienen una cosa en común: sus objetivos.

Vamos a poner varios ejemplos:
- Fabricación: si una máquina de corte es llevada por una persona y tenemos varias máquinas iguales (aunque puedan hacer distintas piezas), el Equipo será el de las máquinas de corte. Estas máquinas tendrán indicadores de productividad, averías, etc... que son comunes y cuando no se consigan tendrán unas causas similares.
- Departamento comercial: aunque cada uno de los comerciales se dedique a una línea de producto o a un canal distinto de venta seguro que tienen objetivos comunes... €/mes, nº nuevos clientes, visitas comerciales, etc...

Hemos visto que efectivamente, todos los empleados hemos de tener un equipo dentro del Ejército Lean. Estos equipos tendrán su mando, como en el ejército. La figura de este mando en nuestro Ejército es clave, porque será el encargado de gestionar todo lo que nos demande el equipo, ya sea acciones de mejora o denuncias de problemas en su trabajo diario.

Eh aquí la clave del éxito del Ejército Lean: los motores del sistema son los equipos de trabajo. Son ellos porque son los que denuncian los problemas y aportan ideas para mejorar. Los mandos intermedios o no tan intermedios han de canalizar esos problemas / ideas y darles respuesta. Y así es como iremos poco a poco mejorando.

Esta imagen nos muestra claramente cómo se nota en la organización el Ejército Lean. Al principio con los primeros equipos vemos resultados, pero cuando toda la organización está en el Ejército, pues la mejora es exponencial.

Todos hemos de formar parte del Ejército y hacer que nuestra empresa continúe en el Camino de la Excelencia