Lean office: ¿sirve para algo?

Hoy por la tarde hablaba con un amigo que tiene una pequeña gestoría. Me contaba que se ha unido con un amigo, porque hacen cosas complementarias y así conseguirán aumentar su negocio. Y, ahora, se encuentran con que ese crecimiento hace que uno de los dos dedique demasiado tiempo a la organización de la tarea de los empleados y también hace que pierdan cierto control del estado de los expedientes que tienen en curso.

En ese momento, no me pude resistir y entró mi vena profesional, ¡necesitas la mejora continua! y me arranqué a decirle que con un VSM, una buena definición de los procesos y una manera organizada de realizar el trabajo conseguiría que su socio no dedicase tanto tiempo a organizar el "caos organizado" y además volverían a tener visión del estado de su negocio.

Su comentario fue: pero eso que tu me cuentas siempre me dices que lo aplicas en fábricas, ¿en qué se parece mi negocio a una fábrica?

Aquí me gustaría preguntároslo a vosotros:

¿Qué tienen de parecido una fábrica, un ministerio, un colegio, un hospital y una gestoría? ¿Es posible aplicar el Lean a cada una de estas entidades?

La respuesta es muy sencilla, y seguro que lo habéis contestado correctamente: todos tienen procesos y como tal los procesos se pueden optimizar. En todos los procesos podemos tener ocultos desperdicios y definiendo los procesos salen a la luz.

Creo que conseguí convencerle de que ha de plasmar en un papel su proceso y analizarlo...

Como está fuera, le he dejado deberes para hablarlo a la vuelta de vacaciones...

Cuando queremos pasar de una empresa unipersonal a una pequeña empresa hemos de parar a pensar y definir bien las cosas.

Veremos a la vuelta si ha pensado durante estas semanas... y se anima a introducirse en el camino de la mejora continua.

En tu organización, ¿te has planteado analizar los procesos administrativos? o sólo te conformas con "lo fácil" de implantar el Lean Manufacturing...

Servicio rápido a cliente, ¿a cualquier precio? (II)

Lunes 12:00,

Después de cómo terminó la reunión el viernes anterior, cada uno de los participantes en la reunión venía con los deberes hechos y con tablas, informes, etc...

Según se sientan, toma la palabra el Gerente y les dice:

Efectivamente este año nos habíamos propuesto no tener pérdida de ventas por falta de stock pero también el control de stocks, así que os pregunto ahora, ¿Qué ha fallado?
Viendo los datos trimestrales tenemos que hemos aumentado un 10% los stocks y los pedidos sin servir han bajado del 8% al 7,25%...
El otro día comentabais como excusas lo siguiente:
 - Fábrica no sirve a tiempo.
 - Hay muchos cambios de planificación y falta de materiales.
 - Pese a tener un 10% más de stocks no conseguimos bajar los pedidos sin servir.

Ahora quiero que me contéis cada departamento el porqué de esas afirmaciones.

Responsable de Fabricación:
   Los cambios de modelo que tenemos nos llevan varias horas con la línea parada y cuando tenemos urgencias, hacemos más cambios de los razonables.
   Además, hay pedidos que como son urgentes se cuelan al resto, con lo que los pedidos normales se retrasan.
   También hacemos una mala gestión de los pedidos, ya que hay veces que un pedido se pasa más de una semana sin que lo coja nadie del proceso.
   Para atajar esto, hemos decidido en el equipo seguir semanalmente el nº de ordenes en curso y las ordenes de más de 5 días sin que se haya trabajado en ellas. También vamos a hacer un seguimiento de cada cambio de modelo.

Gerente: ¡muy bien! has detectado unas posibles causas y vas a tomar unos indicadores para controlarlas, pero... ¿Cómo puede ser que tengamos pedidos "perdidos"?

Responsable de Fabricación, después de mirar al de Planificación: no es que quiera quitarme el problema, pero es que cada vez se programan más pedidos y más de una vez en los pedidos nuevos que se sacan a diario hay más de 24 horas de trabajo, con lo que vamos engordando poco a poco.

Gerente: de acuerdo, pasemos entonces a ver cómo realizamos la Planificación.

Responsable de Planificación y Compras: la manera en la que trabajamos es la siguiente, cuando tenemos un pedido en firme en el sistema lo sacamos a fábrica, con lo que todos los pedidos de Comercial, al día siguiente están en fábrica.
     Es cierto que a veces, sacamos pedidos sin material, pero es que está a punto de llegar y así nos adelantamos.
     Analizando los datos del último trimestre hemos visto que hay referencias que igual salen 3 ó 4 veces a la semana y lanzamos esas 3 ó 4 ordenes de fabricación.
     Cuando se decidió tener "de todo" en el almacén creamos órdenes para casi todas las referencias, pero la verdad es que no hay seguimiento de lo que tenemos en stock y a la hora de lanzar pedidos no revisamos los stocks de almacén.
     Hemos pensado en el departamento que hemos de definir los stocks necesarios de cada referencia en el almacén teniendo en cuenta el volumen de venta del producto y su tiempo hasta que pueda estar a disposición. Para evitar paradas de fabricación porque falte algún componente, no lanzaremos fabricaciones hasta tener ya en la planta todo el material. También vamos a tratar de agrupar los lanzamientos diarios actuales en lanzamientos semanales, con lo que evitaríamos a fábrica que este poniendo y quitando la misma referencia continuamente. Pero, para esos lanzamientos semanales podemos tener problema con Comercial y sus plazos.

Gerente: bueno, veo que habéis trabajado los datos y buscado soluciones. ¡Muy bien! Bueno, ahora nos queda la parte comercial. ¿Qué has visto con tu equipo?

Responsable Comercial: viendo los datos de cada comercial, llego a la conclusión de que lo que dicen que van a vender y luego lo que venden no se parece en nada... Ha habido meses en los que, aunque la cifra de su objetivo sí la cumplen, venden productos que no habían previsto y otros no consiguen venderlos. También vemos que hay poca comunicación con fábrica, sólo llamamos para exigir urgencias y no solemos mirar los stocks.
Para mejorar había pensado lanzar una reunión mensual con todos los comerciales en la que hacer hincapié en la importancia de vender lo que hemos dicho.

Gerente: bueno, esto ya es otra cosa. No tiene nada que ver con la reunión del viernes. ¡Muchas gracias por vuestra preparación! Pero ahora queda lo más difícil... Poner en marcha esas ideas ambiciosas que habéis planteado y que os las resumo:
             Comercial: reunión mensual con KPIs de cumplimiento en cifra y en artículos
             Planificación: planificación semanal para agrupar pedidos del mismo artículo, nunca lanzar orden sin todo el material y definir stocks necesarios. Esto último habrá que hacerlo con Comercial y Financiero.
             Fabricación: seguimiento de los cambios de modelo, nº de ordenes en curso y nº de órdenes paradas.

 Esta tarde, os enviaré un archivo en el que quiero ver esos resultados semana a semana, para que cuando llegue el final de trimestre no nos llevemos una sorpresa.
 Y cada semana nos juntaremos para ir viendo problemas en alcanzar estas metas.


Esta reunión, ya es otra cosa, ¿no? ¿pensáis que con esas acciones que quieren hacer se solucionarán los problemas?

Servicio rápido a cliente, ¿a cualquier precio?

Viernes 31 de marzo, a las 12 el responsable financiero convoca una reunión urgente. Asunto: alto nivel de stock que empieza a agobiar financieramente a la empresa.

Los asistentes a esa reunión son: Director Comercial, Director de Fabricación y Director de Planificación y Compras.
El Director Financiero les expone el problema: un aumento exagerado de los stocks a nivel general: producto terminado, producto en curso y materias primas y les invita a los 3 a pensar cómo solucionarlo.
El Director Comercial afirma que tener de todo en el almacén para no perder nunca ningún pedido es una decisión estratégica para aumentar las ventas.

¿Es correcta esa afirmación?, pregunta el Financiero.

Después de un silencio, el financiero le dice al comercial:
Si consiguierais hacer unas previsiones más cercanas a la realidad no sería necesario tener tanto stock, porque no se solicitarían a fábrica artículos no previstos.
La respuesta fue automática: "claro tienes razón, pero es que luego fábrica no cumple los plazos con lo que seguimos necesitando de ese stock".

Y ¿eso?, ¿por qué no cumplís los planes de producción? Si consiguiéramos ser más rápidos en la fabricación y disminuir el Lead Time del producto no sería necesario tener tanto stock.
Otra inmediata respuesta: "si desde planificación y compras no me cambiaran tanto las programaciones, no tuviese falta de materiales pues no sería tan largo el Lead Time".

Ahora el financiero se dirige a planning: "¿por qué falta material? ¿cómo programas si no hay material para fabricar?".

Justo antes de que el de planning tome la palabra, el Gerente que había entrado en la reunión corta la reunión y dice:

Señores, terminamos aquí la reunión. Veo que cada uno está lanzando la pelota al tejado ajeno y la idea de esta reunión es analizar qué pasa no de quien es "la culpa". El lunes a las 12 les espero en mi despacho y cada uno ha de traer en problema analizado desde el interior de su departamento.
Queremos encontrar soluciones a los problemas y no culpables.

Esta reunión, obviamente, es ficticia, pero podría ser perfectamente real.

¿Qué os parece la afirmación de tener de todo en el almacén? A mi parecer, tomar esa decisión es una manera muy grande de ocultar nuestros problemas. Y me refiero a problemas en todos los ordenes de la empresa.
¿Qué problemas se os ocurren que ha tenido esta reunión? En un post pasado, Son mis reuniones eficaces o son un desperdicio, ya hablamos sobre las reuniones.
Si nos ponemos en la piel de cada uno de los actores de esta reunión, ¿qué podríamos llevar el lunes preparado?

¡Protege tu cuello! Saldrás ganando...

Hoy me gustaría hablar sobre algo muy importante que en muchas ocasiones las empresas no tienen en cuenta: su cuello de botella.

¿Qué es el cuello de botella? El cuello de botella es la parte del proceso que es más lenta.

Y lo primero que hemos de conseguir es, ¡encontrar cual es nuestro cuello! ¿sabes ya cuál es el tuyo?Pues bien, sobre esa operación es sobre la que tenemos que centrarnos.

La verdad es que la figura del cuello de botella ayuda mucho a explicar a operarios o amigos qué significa en un proceso... No podemos echar más agua que la que sale por el cuello de la botella.

Pues bien, teniendo claro lo que es un cuello de botella en las empresas, hemos de localizar los distintos cuellos que tengan y centrar todos nuestros esfuerzos en cuidar y mimar esa parte del proceso. Hemos de darnos cuenta de que 1 hora perdida en el cuello de botella es una hora que no podremos recuperar.

¿Cómo podemos mimar nuestros cuellos?
La respuesta es muy simple y a la vez compleja de llevar a la práctica: haciendo que nuestro cuello no pare nunca o reduciendo al mínimo esas paradas.

Con unos ejemplos reales que durante mi carrera me he encontrado y corregido se ve más fácil:

1. Evitar que la máquina o línea espere a otros procesos
Situación inicial: Esperas a que Calidad de el ok al producto entrante.
Hasta que la línea no tenía el ok no podía arrancar la fabricación. El departamento de calidad tenía el mismo horario, con lo que la línea a lo largo de la semana perdía entre 6-8 horas.
Solución intermedia: se realizó un estudio estadístico para ver qué materias primas nunca eran erróneas y en esos productos no hacía falta esperar esas 2 horas sino sólo 10 minutos.
Solución final: desde el departamento de calidad se modificaron los turnos de trabajo para conseguir que al inicio del turno de producción ya estuviese validado el producto entrante.

2. Eliminar - Reducir las paradas planificadas
Situación inicial: muchos cambios de modelo en la máquina cuello y con larga duración de esos cambios de modelo.
Por necesidades productivas se realizaban muchos cambios de modelo en una célula robotizada y cada cambio llevaba 90 minutos. En el cambio se perdía mucho tiempo en desplazamientos y en cambiar las fijaciones de las piezas saliente y entrante.
Situación final: después de realizar un SMED se consiguió rebajar el tiempo a 30 minutos, con apenas inversión, reduciendo los movimientos al 15% y pasando de soltar 50 tornillos a sólo 8. Al rebajar el tiempo a un tercio podíamos hacer 3 cambios en el tiempo que antes se hacía 1.

Situación inicial: Pérdidas de tiempo por cambio de consumibles.
En esa misma célula robotizada cuando se cambiaba el gas teníamos un buen tiempo de pérdida en el cambio y además, el final del tanque de gas producía una disminución de la calidad con lo que teníamos que recuperar fuera esas piezas.
Situación final: se instaló una central de distribución en la que había 2 tanques y cuando detectaba poco gas en el primero entraba en funcionamiento el segundo, con lo que se eliminó esta parada del cuello y se mejoró la calidad de esas piezas.

Situación inicial: Limpiezas semanales de maquinaria. En un grupo de máquinas que hacen el mismo trabajo se realiza una limpieza semanal que, al llevar cada operario varias máquinas, hacía tener paradas las máquinas 36 horas a la semana.

Situación final: se creó un equipo de limpieza que iba los sábados y aumentó la capacidad productiva y además supuso un ahorro económico.


3. Mantenimientos preventivos fuera de los periodos de fabricación
Situación inicial: El mantenimiento preventivo mensual llevaba un turno de trabajo.
Debido a la complejidad del equipo, el preventivo que se realizaba mensualmente llevaba casi 8 horas de trabajo.

Situación final: Se creó un equipo de 2 personas que los sábados hacían ese mantenimiento y el de otros equipos, con lo que se ganó un turno de producción en el cuello.


4. Mejora de la fiabilidad y los ciclos
Situación inicial: Máquina recién adquirida preparada para unas dimensiones de pieza muy superiores a las necesarias. Al observar el ciclo de la máquina se detectó que había muchos movimientos de acercamiento y alejamiento a la pieza.

Situación final: Tras un estudio de un equipo multidisciplinar que incluía a Calidad, Mantenimiento y Mejora de Procesos se mejoró el ciclo en un 10% sin perjudicar a la calidad del producto, mediante modificaciones mecánicas y en los automatismos.

Con estos ejemplos, lo que se busca es aumentar la capacidad de producción de nuestro cuello buscando aumentar la disponibilidad de la máquina, reduciendo sus paradas y se busca mejorar el ciclo de la máquina para conseguir en el mismo tiempo fabricar más piezas.

Con estas ideas, ahora toca el turno a las preguntas incómodas... ¿qué haces en tu empresa con los cuellos de botella? ¿los tienes detectados? ¿tienes un seguimiento continuo de su estado?

Todo el trabajo sobre el cuello de botella, automáticamente conlleva un resultado de aumento de producción, mejora del servicio, etc...