Mas de una vez me han dicho algún mando de la vieja escuela que eso no es posible, "no me van a decir a mi los operarios dónde están los problemas y cuales hay que solucionar".
En otra ocasión escuche a un técnico de Metodos y Tiempos decirle a un compañero suyo "con el operario no se habla, hay que mantenerse inaccesibles"
Pues bien, a ambos les pregunté lo siguente: ¿quién pasa más tiempo en la máquina? ¿Quién conoce la máquina en profundidad?
Las personas que saben de los problemas son los operarios de línea y muchas veces son los más ignorados.
Esta imagen muestra de manera muy clara lo que vengo diciendo:
¿Cómo solucionamos esto?
Para conseguir que los operarios de la línea aporten sus conocimientos de los problemas, creamos los Grupos Autónomos de Personas. En estos GAPs los operarios tienen sus canales de comunicación definidos y obtienen respuestas a sus denuncias e ideas.
¿Por qué decimos que esto del GAP es algo diferente?
Además, tienen también la posibilidad de decir sus ideas mediante el tablero de ideas de mejora.
Pero, si en todas las empresas los operarios se quejan y dicen sus ideas, ¿por qué con el GAP va a cambiar algo? Propiamente con el GAP no, pero dentro del camino de la excelencia, el GAP es la piedra angular. Ya que esas denuncias de problemas o esas ideas de mejora que ellos exponen se verán después en la reunión semanal de seguimiento y se les dará contestación a sus demandas. Ojo contestación positiva o negativa. No porque ellos lo digan se tiene que hacer.
El GAP es algo diferente, porque los operarios se sienten escuchados, ven que se atienden a sus indicaciones y con los KPIs ven su labor diaria y se cuestionan cómo pueden mejorar.
Los dos primeros son en la misma empresa y la misma zona de trabajo. Llevaban tiempo quejándose de que la báscula para pesar las materias primas se les había quedado pequeña. Lógicamente, fue la primera idea de mejora que indicaron. Su sorpresa fue que el adecuar la báscula para el peso requerido llevo exactamente 20 minutos de intervención.
Después de oír la frase "hace falta que venga uno de fuera para que nos hagan caso" me dijeron. "Si consigues que aíslen las bombas te hacemos un monumento". Pues bien, al denunciar ese problema tanto a través de las reuniones Lean como en el comité de seguridad al cabo de pocos meses tienen las bombas insonorizadas. Los operarios están encantados.
En otra fábrica una de las primeras ideas fue el poner más luz en un puesto en el que hacían una verificación de calidad y cuando todavía era de noche no se veía bien. La acción fue inmediata. También en esta empresa denunciaron que había muchos utillajes que no se utilizaban y que hacían más difícil encontrar los que se necesitaban y que estaban lejos de los puestos. En el taller 5S se determinó acercar a los puestos sólo aquellos que se utilizan, dejando ordenados y etiquetados junto al puesto los utillajes.
Por último, en otra empresa denunciaron que se fatigaban mucho ya que trabajaban de pie y casi estáticos y el suelo era muy duro. Se compraron alfombras anti-fatiga y quedaron contentos. También hablaron de que les era muy costoso el tener que trasladar botellas de gas para sus máquinas, después de estudiarlo se centralizaron las botellas y se puso instalación por tuberías hasta los puestos.
En varios de estos ejemplos podríais pensar que son mejoras, pero que no mejora la productividad. Es cierto y falso a la vez. Si nos cansamos menos, a última hora la productividad será mejor, pero sobre todo estas ideas que en teoría no tienen mejora de productividad inmediata son las que hacen que los operarios crean en el proyecto y vayan buscando otras mejores. Consiguen la implicación de las personas que más conocen los problemas.
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