La descripción de los talleres la haremos más adelante. Ahora vamos a incidir en cómo hemos de desarrollar un taller, sus actores, la preparación, la metodología y lo más importante, su cierre.
Empecemos por el principio,
¿Quién, dónde y por qué se lanza un taller?
La persona que lanza los talleres es el Responsable de la UAP Unidad Autónoma de Producción, o lo que es lo mismo, el dueño de la reunión semanal. Se lanza en esta reunión semanal y el motivo por el que se lanza es porque a raíz del análisis de los indicadores o de las denuncias del GAP o sus ideas de mejora, se ve que hay un potencial de mejora claro. Esta mejora puede ser por eliminar un problema actual o porque se mejorará el proceso.
¿Quién dirige el taller y quiénes participan en él?
La persona de dirigirá el taller es el Promotor de mejora continua. Ya que es él el que tiene el conocimiento de la metodología de los talleres.
Los participantes variarán en número y funciones dependiendo de los talleres. Hay 2 consignas claves para el éxito del taller: ha de estar gente del GAP en el que se va a hacer el taller y también deberán asistir al mismo aquellos servicios soporte que tengan incidencia en lo que se vaya a tratar: mantenimiento, calidad, seguridad, etc... De tal forma que en un taller no se lance una acción que luego se pare por calidad, seguridad, etc...
Tenemos el taller lanzado y con el equipo, ¿y ahora?
Todo taller tiene las mismas fases de ejecución: preparación, formación, análisis situación actual y planteamiento futuro, ensayo nuevas soluciones y validación del método.
1. Preparación del taller: hemos de conocer bien el problema que queremos analizar, ver qué recursos nos va a suponer y planificar el desarrollo del taller en función de las restricciones que tengamos.
Un ejemplo de mala preparación que me ocurrió en un proyecto fue el siguiente: Tenían unos cambios de fabricación muy largos y veían la necesidad de realizar un SMED. Hasta ahí correcto. Definimos también las personas que iban a intervenir en el taller, correcto también. Pero cuando lo planificamos no tuvimos en cuenta la época del año, con lo que llegó el momento y era una época de alta carga y encima había series muy largas, con lo que había pocos cambios. El resultado fue que hubo que posponerlo para un momento en el que hubiera más cambios, ya que así pudimos prepararlo mejor y encima pudimos ensayar las distintas soluciones.
En otra ocasión, vimos la necesidad de adaptar una máquina a unas piezas que se hacían inicialmente muy poco y que estaba creciendo mucho su utilización. Vimos también que la máquina no estaba preparada para hacer cambios rápidos, ya que había que soltar en torno a 100 tornillos para realizar el cambio completo. La planificación del taller la hicimos para el verano, aprovechando que disponíamos de más gente en los turnos, al pasar toda la plantilla a un horario de verano y que, históricamente, la carga de trabajo disminuía. Esa planificación con meses de antelación, dio pie a una muy buena preparación y a que todo el personal implicado supiera con tiempo que iba a participar y pudiera ir pensando en ese taller. El resultado fue sorprendente, ya que se redujo, sin apenas inversión de 90 minutos a menos de 25 minutos el tiempo de cambio.
2. Formación en el taller: la mejor manera de que las cosas funciones es que la gente sepa por qué las hace. Y, por esto, siempre que hago un taller Kaizen lo acompaño de una formación de ese taller en concreto que se imparte a los miembros del taller.
En todas las empresas en las que he impartido talleres Kaizen, al terminar el taller se me acercan los operarios de línea a agradecerme que hayan podido participar y, sobre todo, a agradecerme que les haya dado la formación.
3. Análisis de la situación inicial y situación futura: mucha gente piensa que aquí empieza el taller, pero una buena preparación es clave. Además, ya se pueden haber pensado posibles líneas de actuación sobre las que enfocar el taller. Durante las sesiones de grupo saldrán muchas ideas y posibles cambios. Todo ha de valorarse, no podemos despreciar ninguna idea sin analizarla, porque sino desengancharemos del taller al emisor de esa idea.
Unos consejos sobre esas nuevas ideas, o como me han dicho en algún taller sobre la carta a los reyes magos:
- Buscar la sencillez.
- Después de ver todos los posibles cambios priorizar y buscar el retorno de esa idea.
- Empezar por ideas que sean de fácil realización para ver resultados rápido y que eso anime a entrar en las ideas complejas.
- Incluir las acciones a realizar en el Plan de Acción para su seguimiento.
4. Ensayo nuevas soluciones: probar y validar. Como decíamos en el Decálogo vital, hemos de probar esas soluciones. Tenemos que pensar que el papel lo soporta todo y puede que en la práctica descubramos unos problemas sobre los que no habíamos caído en la sala.
5. Validación del nuevo método: por parte del miembro del GAP. Una vez que definimos el nuevo método de trabajo la persona del GAP que ha participado en el taller será la encargada de firmar el método.
Es curioso observar cómo cambia la percepción de los operarios cuando les llega algo impuesto del exterior o cuando es un compañero el que lo ha realizado.
6. Cierre del taller: explicando el equipo a todo el GAP y a la dirección. Esta parte en muchas ocasiones se omite y es una pena. Siempre es bueno informar en profundidad de lo que se ha ido realizando en el taller a los miembros del GAP, para que vean en qué hemos "ocupado" nuestro tiempo. Además, en esa presentación es bueno que esté la dirección por varios motivos: ha dedicado unos recursos porque esperaba un retorno y en esa presentación se le rinde cuentas; también es muy importante que los operarios y servicios soporte vean que la dirección está implicada en la mejora continua y que la dirección "pierda" ese tiempo en escucharles siempre motiva mucho.
En los próximos post quiero hablar de los distintos talleres y qué problemas solucionan y ya más adelante entrar a hablar en detalle del desarrollo de cada taller en particular.
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