Aquí nos encontramos en la gran mayoría de empresas la incredulidad de los operarios. Suelen decir: "ya hemos dicho las cosas mil veces y nunca nos hacen caso", incluso alguno comenta que "me han llegado a decir que no te pago por pensar".
Este es el verdadero cambio, con la metodología Lean dotamos a los equipos de 2 canales de comunicación cotidianos:
- Reunión diaria de evaluación de los indicadores.
En esta reunión se juntan los miembros del equipo delante de su tablero de indicadores con el fin de analizar cómo fue el día anterior. Evaluamos si hemos alcanzado los objetivos y en el caso de que no se alcancen, tratamos de encontrar el motivo.
Esos motivos o problemas que hacen que no alcance el objetivo se quedan reflejados en el acta de la reunión. De tal forma que luego los mandos intermedios puedan tener esas denuncias de problemas por escrito.
- Sistema de Ideas de mejora.
Este sistema nos va a permitir que las horas que pasan los operarios en la línea, además de para trabajar nos sirvan para que mejoren el puesto. Mediante un formato papel, los operarios describen el problema y aportan una idea para mejorarlo.
Todos nos hemos encontrado con empresas en las que tienen reuniones diarias, o semanales o las reuniones llamadas apagafuegos, y no sirven para nada.
Lo mismo podemos decir de los sistemas de buzones de ideas. En una empresa al abrir ese buzón encontramos que había ropa interior.
¿Cómo vamos a conseguir que tanto la reunión diaria como las Ideas de mejora sirvan para algo?
La respuesta se puede condensar en una palabra: COMUNICACIÓN.
La clave es que esas denuncias de problemas o esas ideas de mejora tengan respuesta. Estamos pidiendo a los operarios de la línea que nos digan sus problemas, que comenten lo que no va bien, cómo mejorar etc... y, cuando los operarios empiezan a hacerlo, la pelota está en nuestro tejado. De cómo seamos capaces de reaccionar ante esos aspectos a mejorar depende en gran medida el éxito.
Cuando explico en empresas este "sube-baja" de información les pongo el ejemplo de la educación de los niños: cuando es pequeño, si va a meter los dedos en el enchufe le quitas el dedo del enchufe sin mas o con un "eso no se hace", en cambio a un adolescente ya tienes que darle razones por las que no le dejas que vaya a tal plan, o le pones una hora límite. Igualmente hemos de hacer con los operarios cuando nos denuncian problemas y nos dan ideas de mejora. ¡Hemos de darles una respuesta razonada de cómo vamos a afrontar ese problema!
En un proyecto en el que llevo varios meses, tuve la siguiente conversación con un operario:
- "Fernando, estoy encantado con este sistema"
- "Me alegro. Veo que habéis mejorado en los indicadores. ¿Qué te parece lo de las ideas de mejora?"
- "Es algo muy bueno, porque por fin se nos hace caso"
- "¿Cuántas ideas has emitido?¿Han realizado ya alguna de las tuyas?"
- "La verdad es que las 5 que he emitido me las han rechazado"
- "¿Y cómo entonces estás encantado, si no te hacen lo que pides?"
- "Muy sencillo, me han explicado porque han rechazado mis ideas, y a la vez estoy viendo que muchas de las ideas de mis compañeros se están llevando a cabo"
Esta conversación se la comenté al Gerente de la empresa, porque me parece que es un ejemplo de cómo la implantación del Lean Manufacturing en esa empresa se está haciendo correctamente.
Utilizar el conocimiento a pie de línea de los que pasan 40 horas semanales "peleando" con la máquina, es VITAL, pero eso nos va a exigir al resto un cambio de mentalidad. Los mandos pasan a estar, en parte, al servicio de los subordinados y los servicios soporte pasan de ser dueños o "dioses" a ser eso soportes.
No hay comentarios:
Publicar un comentario